Lista de processos do diagnóstico empresarial

Conforme já colocado anteriormente, o presente modelo desloca para um segundo plano as questões estruturais, estáticas, e valoriza os aspectos processuais da gestão empresarial. A flexibilidade e capacidade de readaptação contínua são exigências que mercados competitivos impõem sobre as empresas. Uma gestão baseada em processos é uma das maneiras de acompanhar essa dinâmica, contornando as limitações da rigidez departamental e do excesso de controles da gestão taylorista convencional. Observando-se o prisma das cinco dimensões da gestão eficaz (ver Figura 12), verifica-se que a eficácia

empresarial é reflexo direto da eficiência produtiva, ou seja, da máxima competência que se pode extrair da operação das cadeias produtivas internas. O que significa dizer que é aí onde os sintomas se manifestam. O cliente pode até achar, num primeiro momento, que o seu problema é a perda de clientes ou preços não competitivos. Na verdade, isso é reflexo de práticas inadequadas, estas sim, os verdadeiros problemas. Para exemplificar, no primeiro caso a perda de clientes poderia estar relacionada à falta de qualidade dos produtos, ou o mau atendimento; no segundo – preços sem competitividade – poderia decorrer de uma seleção inadequada de fornecedores ou de um mau gerenciamento das despesas.

A eficiência, por sua vez, que consiste na execução das melhores práticas, é suportada por uma base formada pelas três dimensões já comentadas – a gestão do conhecimento, a estratégia empresarial e a cultura – as quais também possuem um padrão de referência que é medido pela qualidade de seus próprios processos.

Pode-se dizer então que, neste modelo, estão sendo trabalhados dois tipos de processos: (i) os processos produtivos – conjunto de ações repetitivas e rotineiras que dão a medida da eficiência empresarial e impactam diretamente nos seus resultados; (ii) os

processos estruturais, que orientam e condicionam execução dos demais. Deste modo, os

processos de Conhecimento, Inovação, Cultura e Estratégia são a base sobre a qual os processos produtivos são especificados, estruturados, implementados e monitorados para que as metas empresariais sejam alcançadas, não se vinculando diretamente a nenhuma destas metas.

No diagnóstico são considerados 69 processos, distribuídos da seguinte forma:

Processos Produtivos 44  Perspectiva do Proprietário 18  Perspectiva do Cliente 09  Perspectiva do Funcionário 07  Perspectiva do Fornecedor 05  Perspectiva da Sociedade 05

Quadro 2: Lista de Processos para Diagnóstico Empresarial

Fonte: SEBRAE/PE, 2003.

4.2.2.2.1 Processos produtivos da eficiência empresarial

Ator: Proprietário (Expectativa: Lucro)

P 1 Controle das Receitas

P 2 Controle Gerencial dos Gastos

P 3 Planejamento e Acompanhamento do Fluxo de Caixa P 4 Acompanhamento Contábil

P 5 Planejamento e Controle Orçamentário P 6 Análise de Crédito

P 7 Cobrança e Controle de Inadimplência P 8 Gestão dos Pagamentos a Fornecedores P 9 Definição da Remuneração dos Proprietários P 10 Gestão de Ativos

P 11 Gestão de Passivos

P 12 Planejamento e Gestão Tributária P 13 Planejamento Societário

P 14 Formação de Preços

P 15 Facilitação das Condições de Pagamento P 16 Planejamento de Descontos e Bonificações P 17 Planejamento de Promoções

P 18 Manutenção da Infra-estrutura/Capacidade Instalada de Produção Ator: Cliente (Expectativa: Satisfação)

P 19 Melhoramento da Qualidade (tecnologias, processos, produtos e serviços). P 20 Planejamento e Realização de Descontos e Promoções

Processos Integradores 25

 Estruturação da Capacidade de Criação de

Conhecimento 04

 Mapeamento do Ambiente de Negócios 07

 Mapeamento Organizacional 03

P 21 Facilitação das Condições de Venda (cartões, cheques-pré, crediário,...) P 22 Monitoramento dos Prazos de Entrega

P 23 Prestação de Serviços de Atendimento ao Cliente P 24 Prestação de Serviços de Assistência Técnica

P 25 Conservação e Manutenção Regular das Instalações, Equipamentos, Móveis,... P 26 Capacitação Permanente da Equipe de Vendas

P 27 Monitoramento da Qualidade do Atendimento ao Cliente Ator: Colaborador (Expectativa: Recompensa)

P 28 Aplicação de política de cargos e salários P 29 Recrutamento e seleção de pessoal P 30 Capacitação de pessoal

P 31 Avaliação de desempenho profissional P 32 Regularização trabalhista e sindical

P 33 Democratização da empresa/participação nas decisões e resultados P 34 Planejamento e alocação de recursos para a execução das tarefas Ator: Fornecedor (Expectativa: Parceria)

P 35 Seleção e cadastramento de fornecedores adequados P 36 Aperfeiçoamento da forma de efetuar os pedidos P 37 Realização de ações promocionais conjuntas P 38 Planejamento das compras aos fornecedores P 39 Administração dos pagamentos aos fornecedores Ator: Sociedade (Expectativa: Bem Estar)

P 40 Monitoramento e controle ambiental

P 41 Regularização e adequação da empresa às normas fiscais

P 42 Regularização e adequação da empresa às normas sindicais e trabalhistas P 43 Fortalecimento de práticas associativistas

4.2.2.2.2 Processos integradores

Estruturação da capacidade de criação de conhecimento P 45 Investimentos e melhorias dos recursos de informática P 46 Organização de equipe específica para gestão da informação

P 47 Utilização de metodologias estruturadas de coleta e tratamento de informações P 48 Articulação com redes externas de informação

Mapeamento do ambiente de negócios

P 49 Pesquisa e acompanhamento do consumidor (para conhecer as expectativas do

cliente).

P 50 Pesquisa e acompanhamento da concorrência (para conhecer novos

concorrentes, práticas dos atuais, preços praticados, condições de venda, etc)

P 51 Pesquisa e acompanhamento das novas tecnologias de interesse para o negócio P 52 Pesquisa e acompanhamento dos novos produtos/serviços que surgem no

mercado

P 53 Acompanhamento das mudanças na legislação

P 54 Acompanhamento das tendências econômicas do mercado P 55 Acompanhamento das tendências político-institucionais Mapeamento organizacional

P 56 Levantamentos internos das deficiências e necessidades técnico-operacionais da

empresa (organização da empresa, pessoal, infra-estrutura, tecnologias, processos, etc.)

P 57 Levantamentos internos do clima organizacional (satisfação, motivação,

relacionamento hierárquico, relacionamento entre funcionários, etc)

P 58 Mapeamento da cultura empresarial Criação de Conhecimento

P 59 Tratamento e análise regular das informações

P 60 Divulgação dos novos conhecimentos adquiridos para dentro da empresa

P 61 Discussão e sensibilização dos funcionários para os novos conhecimentos

P 62 Avaliação da qualidade dos produtos/serviços/tecnologias da empresa P 63 Organização da empresa/divisão de papéis/alocação de responsabilidades P 64 Aquisição/utilização de novas tecnologias produtivas

P 65 Elaboração de planejamento estratégico ou plano de negócios

P 66 Elaboração de manuais de procedimentos operacionais ou administrativos P 67 Elaboração de relatórios técnicos e gerenciais

P 68 Treinamento dos funcionários para as novas práticas de trabalho

P 69 Divulgação da empresa no mercado (campanhas de marketing e promoção

empresarial.

Partindo dessa lista de processos, o diagnóstico consiste então na verificação da situação da empresa vis-à-vis cada um deles. Observe-se que vários destes processos são comuns a mais de um atributo. O manejo inadequado de um dado processo, como o mau gerenciamento de fluxo de caixa, p. ex., pode acarretar a perda de competitividade da empresa em termos de preços e se manifestar, simultaneamente, em duas dimensões da eficácia empresarial: a insatisfação do cliente e a falta de lucratividade do negócio. Estas correlações entre processos e as cinco perspectivas da eficácia fazem parte do modelo de diagnóstico do SIAC, e estão detalhadas no documento interno Roteiro de Diagnóstico do SIAC – versão final (SEBRAE/PE, 2003b)

Também integra este modelo um extenso roteiro de questões (aproximadamente 500), que visam aprofundar o entendimento das causas de cada um dos processos produtivos que se revelarem problemáticos ao longo do diagnóstico. Não se trata, obviamente, de aplicar por inteiro este roteiro junto ao cliente. Seria um massacre. De resto, ele não teria tempo mesmo. O diagnóstico flui pelos caminhos que o cliente e o consultor identificam como potencialmente mais problemáticos.