Máquina

De forma a ser possível visualizar o trajeto realizado pelos artigos durante a sua produção, é importante compreender a distribuição das máquinas pelo chão de fábrica da organização. Devido a um maior crescimento do que o previsto nas vendas e na procura, a organização viu-se obrigada a crescer de uma forma improvisada, sem grande organização ou controlo da mesma. Por isso, priorizou-se a facilidade de montagem das máquina, ao invés da ocupação de lugares vantajosos para a linha de produção. As máquinas estão dispostas segundo a função por elas efetuada, estando organizadas por tipo de operação. Tal organização é apresentada recorrendo à Figura 4.6.

Figura 4.6: Organização das máquinas no chão de fábrica.

4.5.3 Artigo

Similarmente às máquinas, é importante definir os diferentes tipos de artigos utilizados na produção. Para a organização, os artigos não são apenas o produto dos processos de fabrico mas também as matérias primas e acessórios utilizados, assim como alguns resultados intermédios do artigo em produção. Ao tipo de artigo que irá representar o produto final, a organização dá o nome de produção. Por isso, e dada a sua maior importância para o projeto a desenvolver, este é apresentado em maior detalhe na Figura 4.7. Apesar de existirem mais tipos de artigos, os mencionados representam a quase totalidade dos artigos produzidos na organização.

34 Análise dos Processos de Manufatura

Figura 4.7: Organização dos artigos pela produção.

4.5.4 Operação

Do mesmo modo, a realização de uma análise das operações efetuadas pela organização apre- senta um importante valor. Esta análise permitirá uma melhor compreensão das tarefas da pro- dução e, simultaneamente, distinguir as operações de valor acrescido das restantes. Através desta análise, foi possível identificar a existência de três tipos distintos de operações: operações relaci- onadas com a produção direta do artigo da produção, operações acessórias a esta, por exemplo, preparar a máquina para nova produção, e operações não agendadas, por exemplo, a correção de um defeito. A Figura 4.8 apresenta os distintos tipos de operações previamente referidos.

Figura 4.8: Organização das operações efetuadas pela produção.

4.5.5 Qualidade

Na produção é atribuído um valor qualitativo a cada entidade de produção, tendo em conta o grau de correspondência com as especificações definidas para o artigo em questão. Este valor tem influência direta na aceitação da entidade de produção para venda. Se esta obtiver um valor de qualidade insatisfatório, será destruída ou retificada. É necessário entender que é aceitável uma determinada quantidade de defeitos por metro quadrado de produto. A tabela 4.1 apresenta o significado dos graus de qualidade de possível atribuição na organização.

4.6 Indicadores de Desempenho 35

Tabela 4.1: Graus de qualidade e informação correspondente. Qualidade Informação

A Excelente qualidade B Boa qualidade C Aceitável para venda F Inaceitável para venda R Já retificada

4.6

Indicadores de Desempenho

Tendo em vista a obtenção de um cubo OLAP mais robusto e completo, foi realizado um es- tudo dos Indicadores de Desempenho a ter em consideração no desenvolvimento do mesmo. Para tal, foi analisada a matriz de responsabilidades previamente apresentada, os fluxos observados, as tarefas executadas na produção e os respetivos elementos envolvidos. No presente subcapítulo, será apresentado o estudo realizado neste âmbito e os resultados do mesmo, ou seja, o quadro de KPIs obtido.

Para uma melhor gestão dos indicadores, recorreu-se a uma divisão por categorias. As mesmas foram estabelecidas segundo a proveniência dos indicadores:

• indicadores de produção: relativos à quantidade produzida pela organização;

• indicadores de qualidade: relativos à eficiência da produção e à qualidade do trabalho de- senvolvido pela mesma;

• indicadores de tempo: relativos às durações das ações tidas a cabo pela produção; • indicadores de custos: relativos aos custos intrínsecos à produção.

Dada a complexidade do problema apresentado, recorreu-se ao conceito de drill down, que se pode traduzir por desagregação. Este consiste no aprofundamento do conhecimento, focando-se, para tal, numa só dimensão do mesmo. Para este conjunto de indicadores de desempenho, foram consideradas as seguintes categorias de drill down: máquina, artigo, operação, tempo, qualidade e defeito. Para tal, e após consultar o DW, foram realizadas hierarquias para cada categoria cujos dados o possibilitavam. As Tabelas 4.2, 4.3, 4.4 e 4.5 apresentam as hierarquias criadas para as categorias: máquina, artigo, operação e tempo, respetivamente. As categorias qualidade e defeito não apresentam dados que proporcionassem a criação de hierarquias.

Tabela 4.2: Hierarquias de Máquina. Hierarquias de Máquina Máquina Local

36 Análise dos Processos de Manufatura

Tabela 4.3: Hierarquias de Artigo. Hierarquias de Artigo

Tipo Artigo Família Tipo Gravado Estampado Material Artigo Artigo Gravado Efeito Estampado Artigo

Artigo Artigo Tabela 4.4: Hierarquias de Operação.

Hierarquias de Operação Tipo Operação

Operação

Tabela 4.5: Hierarquias de Tempo. Hierarquias de Tempo Ano Ano Semestre Mês Trimestre Dia Mês Dia

Em suma, utilizando o conhecimento adquirido do estudo dos processos de manufatura e a estrutura apresentada, foi efetuado o quadro de indicadores apresentados na Tabela 4.6.

4.6

Indicadores

de

Desempenho

37

Tabela 4.6: Quadro de Indicadores de Desempenho

Indicadores de Desempenho Desagregar por

ID Nome Máquina Artigo Operação Tempo Qualidade Defeito

Produção

1 Número de entidades de produção produzidas x x x

2 Número de metros de filme produzidos x x x

3 Número de metros quadrados de filme produzidos x x x

4 Work in progress x

Qualidade

5 Percentagem de metros produzidos com defeitos x x x x x

6 Percentagem de metros quadrados produzidos com defeitos x x x x x

7 Grau de qualidade dos artigos produzidos x x x

8 Percentagem de cumprimento do planeamento da produção x x x 9 Percentagem de dados introduzidos de forma completa nos SI x x x x

10 Percentagem de novos defeitos identificados na medição x x x

11 Quantidade de setups realizados x x

12 Impacto das melhorias implementadas pela Engenharia de Processos x x x x x Tempo

13 Percentagem de tempo designado a paragens previstas x x x 14 Percentagem de tempo gasto em paragens imprevistas x x x

15 Tempo em stock de artigos acabados x x x

16 Duração da produção de uma entidade de produção x x 17 Tempo de vida médio real dos acessórios comparado com o esperado x x x x 18 Percentagem de tempo utilizado em tarefas de valor acrescentado x x x

Custos

19 Custo das operações de fabrico x x x x

20 Custo das matérias primas x x x

21 Custo do consumo de acessórios x x x x

Capítulo 5

Implementação e Resultados

Após o estudo realizado à produção e a obtenção de um entendimento aprofundado das tarefas realizadas, é então fundamental desenvolver uma aplicação capaz de dar resposta às necessidades da organização. Este capítulo terá como funções descrever os passos tomados para a implementa- ção desta solução e apresentar os resultados obtidos.

De forma a providenciar uma melhor compreensão do sistema desenvolvido, torna-se indis- pensável introduzir a sequência de passos utilizada, apresentada na Figura 5.1, as relações exis- tentes entre eles e qual a sua importância para o sistema.

Figura 5.1: Sequência de passos para a implementação do sistema.

40 Implementação e Resultados

5.1

Desenvolvimento do Cubo OLAP

A partir da análise desenvolvida nos capítulos anteriores, torna-se indispensável a construção das ferramentas necessárias que permitam auxiliar a tomada de decisão. Para tal, neste subca- pítulo, será apresentado o trabalho desenvolvido no contexto do cubo OLAP. Tal como referido no capítulo 2, este requer a divisão entre medidas e dimensões e, por isso, está intrínseca a esta fase uma profunda análise do Data Warehouse. Além disso, serão também apresentados todos os passos realizados para a obtenção do cubo, assim como os resultados atingidos.