Método GLOBAL BUSINESS NETWORK GBN

A Global Business Network – GBN, é uma empresa dos Estados Unidos cujo core

business é a formulação de cenários. Foi criada em 1988 pelo pesquisador Peter Schwartz. O

processo de construção de cenários prospectivos proposto pela GBN é composto de oito fases: 1) Identificação da questão principal;

2) Identificação das principais forças do ambiente local (fatores-chave); 3) Identificação das forças motrizes (macro ambiente);

4) Hierarquizar (classificar), os fatores-chave e forças motrizes, por importância e incerteza;

5) Seleção das lógicas dos cenários; 6) Descrição dos cenários;

7) Análise das implicações e opções; e

8) Seleção dos principais indicadores e sinalizadores.

Uma consideração importante no modelo de Schwartz é que em todas as fases são levados em consideração os “modelos mentais” dos decisores – visão de mundo, preocupações e incertezas. Schwartz (2000) sugere que, antes de iniciar o processo de construção de cenários, devem-se examinar os “modelos mentais” usados na avaliação do futuro. Somente após este mapeamento é que se pode partir para a análise dos modelos dos dirigentes.

1. Identificação da questão principal: o estudo inicia-se com a definição da questão principal que motivou a construção dos cenários alternativos. As questões podem ser obtidas na organização por intermédio de entrevistas, análises ou discussões ocorridas durante o desenvolvimento dos estudos de cenários. Após, esse levantamento, são definidas as dimensões – espaço e tempo - que o estudo irá cobrir, e elaborada uma lista de possíveis conseqüências no longo prazo.

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2. Identificação das principais forças do ambiente (fatores-chave): definida a questão principal, a próxima fase do modelo é a identificação das principais forças do ambiente, também chamadas de fatores-chave. Entende-se por fatores-chave as principais forças existentes no ambiente próximo que estejam estreitamente relacionadas com o ramo de negócio da empresa e com a questão principal. O próximo passo desta fase é a elaboração de uma lista desses principais fatores que poderão afetar as decisões a serem tomadas. Esses fatores incluem informações sobre clientes, fornecedores, concorrentes, tamanho e participação do mercado, seu crescimento, volatilidade, dentre outros. Para tanto, são sugeridas sessões de brainstorming com o grupo responsável pela elaboração dos cenários.

3. Identificação das forças motrizes (macroambiente): Nesta fase são definidas as forças motrizes que se ligam ao macroambiente. São forças menos óbvias de se identificar, mas que podem influenciar ou impactar fortemente a evolução da questão principal e os fatores-chave definidos. Elas são os elementos que movem o enredo de um cenário.

A identificação é realizada com base na questão principal. Verifica-se que forças motrizes são cruciais para a decisão a ser tomada (forças sociais, econômicas, políticas, ambientais e tecnológicas), tendo como base a lista das forças do ambiente próximo e um estudo feito com base em séries históricas do comportamento dessas forças. Daí; procuram-se as conexões existentes entre as diversas forças e seus respectivos impactos.

4. Hierarquia por importância e incerteza: identificadas e exploradas as forças motrizes, é necessário separar os elementos predeterminados das incertezas críticas. Deve-se analisar a lista de forças motrizes identificadas e classificá-las em elementos predeterminados e variáveis incertas.

Schwartz (2000) sugere selecionar apenas duas ou três variáveis, classificadas como mais incertas e mais importantes para facilitar a identificação da lógica dos cenários.

5. Seleção das lógicas dos cenários: identificadas as incertezas críticas – aquelas

variáveis que serão as condicionantes dos futuros a serem construídos – passa-se à fase da seleção das lógicas dos cenários. Essa seleção parte da análise do comportamento das variáveis classificadas como incertezas críticas, que devem ser posicionadas nos eixos ao longo dos quais os cenários serão descritos. Deve-se construir e testar vários eixos (trajetórias) e, somente após a análise dessas diversas possibilidades, decide-se com que eixos se vão trabalhar.

Capítulo 2 Base Conceitual

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Essa fase é considerada a mais importante no processo de criação de cenários. A meta do processo é terminar apenas com alguns cenários; normalmente é recomendado não ultrapassar o número de quatro, cujas diferenças sejam importantes para os decisores.

Identificados os eixos fundamentais de incertezas críticas, é necessário alertar para o fato de que às vezes é útil apresentá-los como um espectro (ao longo do eixo), ou como uma matriz (com dois eixos), ou ainda como um volume (com três eixos) nos quais se possam identificar cenários diferentes e inserir detalhes sobre os mesmos.

A lógica de um cenário caracteriza-se pela localização na matriz das forças mais significativas desse cenário. Para determinar a lógica dos cenários, devem-se realizar sessões de brainstorming para identificar os conceitos centrais de cada quadrante.

6. Descrição dos cenários; nesta fase, após a definição da lógica dos cenários, parte-se para o seu detalhamento. Volta-se à lista de fatores e tendências principais, elaboradas nas fases dois e três. Os cenários devem ser apresentados em forma narrativa, explicando-se detalhadamente, de acordo com Schwartz (2000): “como o mundo evoluiu durante o horizonte de tempo preestabelecido”. Construídos esses cenários, volta-se a questão principal e verificam-se as implicações de cada cenário descrito. Deve-se verificar qual a solução mais adequada a adotar por cenário e se as estratégias da organização devem ser revisadas.

7. Análise das implicações e opções: uma vez descritos os cenários, volta-se à questão principal, para verificar, em cada cenário, as implicações de cada decisão, as vulnerabilidades da organização e as oportunidades existentes. Nessa oportunidade, é preciso imaginar qual a situação da organização em cada um dos mundos descritos pelos cenários e identificar as decisões a tomar no caso de ocorrer um determinado enredo; ou então optar por uma estratégia mais robusta, com ações que produziriam resultados satisfatórios em qualquer enredo.

8. Seleção de indicadores e sinalizadores principais: a última fase do processo consiste na seleção dos indicadores e sinalizadores. O objetivo da definição desses indicadores é possibilitar um monitoramento contínuo.

Construir indicadores com base nos cenários obtidos possibilita a seleção das variáveis que a organização deve monitorar. Escolher as variáveis, com base na análise dos cenários prospectivos, permite indicar quais dessas variáveis devem ser monitoradas em função do impacto que poderão causar na organização e suas possíveis consequências.

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A Figura 2.3 a seguir apresenta o diagrama contendo as fases do método GBN desenvolvido por Schwartz (2000).

Figura 2.3 - Método GBN – Global Business Network

Fonte : Marcial; Grumbach (2002, p. 78).