2. VISÃO GERAL
2.5 Macroprocessos finalísticos
Os Macroprocessos finalísticos são conduzidos por três Gerências Executivas de Negócio, detalhados no Quadro abaixo.
A Gerência Executiva de Educação conduz sob o aspecto estratégico as ações de educação básica, educação continuada e ensino à distância, atuando na elevação da escolaridade básica, aprimoramento de competências, ampliação de conhecimentos e capacitação dos trabalhadores para a vida.
As Gerências de Qualidade de Vida e Promoção da Saúde atuam na promoção da qualidade de vida do trabalhador da indústria com foco em ações de saúde e segurança no trabalho, prevenção e programas esportivos, além realizar eventos e disseminar ações culturais.
Quadro 3 – Macroprocessos finalísticos
Macroprocesso Descrição Produtos e Serviços Principais Clientes
Subunidades responsáveis
Segurança e Saúde no Trabalho
Concentra ações de saúde e segurança ocupacional que reúne a elaboração e execução de Programas de cumprimento legal junto as empresas e ações educativas em saúde e responsabilidade social oficinas e consultas de avaliação nutricional em saúde bucal para trabalhadores/dependentes Ensino Fundamental
Dependentes da
administradores da Entidade, e contribuir para o processo de elaboração e aprovação da programação técnica e financeira do
Departamento Regional,
supervisionando sua implantação na sua respectiva área.
18
Macroprocesso Descrição Produtos e Serviços Principais Clientes
Educação Educação Continuada Cursos de Formação para o trabalho.
Solução em promoção de saúde e da Adoção de Estilo de Vida Ativo e Saudável
Em 2016, a área de Qualidade de Vida manteve como foco de atendimento às empresas as ações de Segurança e Saúde no Trabalho, principalmente com atuação nos Programas Legais voltados ao cumprimento das normas e prevenção de acidentes de trabalho. As ações ocorreram com a atuação da equipe técnica própria do SESI-PA e de fornecedores que aderiram ao processo de credenciamento regulamentado pelo Edital 01/2016 – SST, que supriram o atendimento em serviços e produtos com insuficiência de estrutura operacional no SESI, como por exemplo, exames clínicos complementares aos programas legais.
Outro fator a destacar foi o incentivo à capacitação/qualificação contínua da equipe técnica em diversas modalidades operacionais da área, resultando na entrega de um serviço de qualidade e respaldo técnico legal, contando com a parceria de departamentos regionais do SESI, tais como Departamento Nacional, Paraná e Rio de Janeiro, permitindo a atuação na metodologia institucional como fator de importante relevância à sustentabilidade da marca SESI no mercado.
Macroprocesso Alimentação Saudável
No ano de 2016, houve uma mudança estratégica na metodologia do programa em questão, na priorização do atendimento ao trabalhador da indústria em seu local de trabalho, com os serviços de atendimento nutricional e oficinas/palestras de temáticas específicas à realidade trabalhada.
Quanto ao curso Cozinha Brasil, além do atendimento às empresas para com as comunidades de seus entornos, tivemos parcerias com a Secretaria Estadual de Turismo – SETUR e Prefeitura Municipal de Belém/Fundação Municipal de Assistência ao Estudante – FMAE, esta última com a capacitação de merendeiras da rede municipal de ensino.
Macroprocesso Odontologia
A Odontologia é conduzida por uma Coordenação e executada por equipe técnica própria, com possibilidade de futuros credenciados, ofertando serviços de consultas e procedimentos odontológicos, cujos processos contam com apoio de fornecedores como Odontécnica, Dentallis e
19 Trati. São realizadas ainda parcerias locais a exemplo de atendimentos a Sindicatos da região de Altamira.
Macroprocesso Promoção da Saúde
Os macroprocessos são conduzidos por meio de soluções integradas relacionadas à saúde, tendo foco nos serviços de ações de Atividade Física, Bem Estar e Mobilização, cujos fornecedores Chiptiming, Zanoello, Athenas Comercial, Cairú Indústria e VR3 apoiaram fortalecendo a garantia e qualidade dos serviços entregues ao público-alvo do SESI, bem como as entidades parceiras TV Liberal, Federações Esportivas, Polícia Militar e Secretarias Municipais e Estaduais.
Macroprocesso de Educação
A Gerência Executiva de Educação aponta seu foco estratégico nas ações de Educação para o Mundo do Trabalho, priorizando a elevação de escolaridade de trabalhadores e dependentes, atuando com dois produtos: a educação básica e educação continuada.
No produto educação básica o atendimento se faz na modalidade regular (educação infantil, ensino fundamental e médio) contemplando os dependentes da indústria e, caso haja oferta de vagas, as mesmas são disponibilizadas à comunidade do entorno das Unidades escolares. Na educação básica (Ensino fundamental e médio) modalidade educação de Jovens e Adultos, o atendimento prioritário destina-se a trabalhadores e dependentes da indústria, com atendimento presencial e também na modalidade EAD, utilizando também como estratégia de captação e ampliação da EJA, o atendimento, “In company”, junto aos grandes clientes industriais como: Biopalma, SOCOCO, Imerys S.A e Estaleiro Rio Maguari S.A.
Para uma atuação com eficácia e eficiência na elevação da escolaridade, o SESI possui ferramentas tecnológicas que agregam valor ao Sistema de ensino adotado e à metodologia como: Portal SESI Educação, Geekiee EurekaInn, Sistema de Gestão Escolar e plataforma de ensino à distância.
O produto Educação Continuada compreende ações educativas situadas fora das etapas e modalidades escolares tradicionais, mas que permeiam, suplementam e atualizam conhecimentos nelas adquiridos. Sistematizem ainda novos conhecimentos através de um portfólio de soluções educativas oferecidas na modalidade à distância e presencial, com conteúdo aderentes às necessidades do mercado e padronizados nacionalmente, visando apoiar a relevância da atuação do SESI como entidade de referência em educação para o mundo do trabalho e contribuindo para o atendimento das exigências e necessidades atuais da indústria brasileira.
20 3. PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E RESULTADOS
3.1 Planejamento organizacional
O Mapa Estratégico da Indústria reflete o sentido de urgência em relação aos problemas relativos à Educação e Inovação, buscando orientar as ações perante a constante necessidade de adaptação às voláteis condições da economia global, cujas ações são necessárias para o Brasil crescer mais e melhor.
A atual situação da qualificação dos profissionais representa para a indústria fator de risco, pois reduz e dificulta a produtividade das operações, porém representa oportunidades para o SESI e parceiros como SENAI e IEL, na medida em que juntas apresentam um portfólio de serviços voltados exatamente para essa necessidade.
As oportunidades também surgem na área de Segurança e Saúde no Trabalho, que tem apontado alta incidência de acidentes de trabalho no Brasil, baixa conscientização dos trabalhadores quanto ao tema, pouca atenção dada ao assunto pelo governo e escassos investimentos pelas empresas nesse sentido.
O Planejamento Estratégico 2015-2022 em âmbito nacional considera esse cenário e aponta para os focos estratégicos Educação e Qualidade de Vida como determinantes para gerar capacidade da indústria brasileira de se adaptar às condições voláteis da economia global pelo aumento da competitividade. A estratégia para esse novo ciclo foi formulada com base em conceitos de gestão estratégica moderna, bem como nas experiências passadas, internas e externas, cujo foco será a busca pela qualidade dos produtos e serviços ofertados pelo SESI.
O SESI Pará atua de acordo com as diretrizes do Departamento Nacional e do Sistema FIEPA, focando sua atuação nos serviços de Educação e Qualidade de Vida. Esse novo ciclo estratégico foi iniciado e desenvolvido em conjunto com as entidades SENAI e IEL, abrangendo as contribuições e perspectivas de todos os Departamentos Regionais, cujo trabalho resultou em um conjunto de objetivos, indicadores e desafios estratégicos que irão nortear as ações do Sistema Indústria nos próximos anos. O SESI Pará atuou não somente na concretização desse Conjunto Estratégico, mas igualmente no direcionamento de ações que conduzirão a organização para o alcance dos objetivos regionais e nacionais.
Os objetivos estratégicos são definidos no Mapa Estratégico do SESI para o alcance da visão institucional 2015-2018, cujo alinhamento do Planejamento Estratégico às competências institucionais é evidenciado na missão e na visão da Entidade, demonstradas nas declarações que constam no Mapa:
21 MAPA ESTRATÉGICO DO SESI – DEPARTAMENTO REGIONAL DO PARÁ
Os objetivos estratégicos demonstram o foco da entidade na promoção da educação e qualidade de vida para os trabalhadores das indústrias e seus dependentes.
3.1.1 Descrição sintética dos objetivos do exercício
O Plano de Ação e Orçamento buscou alinhamento com a estratégia nacional do SESI por meio das ações do Regional visando os grandes desafios nacionais, suas metas e projetos estratégicos.
Focos e diretrizes estratégicas transversais
• Educação
o Fortalecer a atuação articulada de SESI, SENAI e IEL, voltada à educação para o mundo do trabalho, para atender às necessidades da indústria.
• Desempenho do Sistema
o Desenvolver a atuação em rede(s), que possibilite a ampliação da oferta de serviços (SESI, SENAI e IEL).
o Aprimorar modelo de gestão para garantir qualidade dos processos, menores custos e celeridade da tomada de decisão, com vistas a atender a indústria no escopo e tempo demandados (SESI, SENAI e IEL).
Direcionadores estratégicos por foco de atuação
• Educação
o Promover ações para que o SESI seja reconhecido como provedor de educação básica de excelência, orientada para o mundo do trabalho (SESI).
22
• Qualidade de Vida
o Ampliar a oferta de serviços de Segurança e Saúde no Trabalho alinhados às melhores práticas (SESI).
o Prover soluções para a melhoria da qualidade de vida do trabalhador e seus dependentes, contribuindo para a elevação da produtividade industrial.
Esse Conjunto Estratégico aponta para uma Agenda composta pelos seguintes elementos:
Resultados Esperados, Focos Estratégicos e Diretrizes Estratégicas, cujo horizonte de aplicação é 2015 a 2022. Esses elementos foram absorvidos da estratégia anterior (2011-2014), reforçando o empenho na continuidade das ações assertivas, tão importantes para os próximos anos, quanto foram na estratégia de 2011 a 2014.
A tomada de decisão de manutenção da Agenda Estratégica foi o marco de início da formulação da estratégia 2015-2022. Os elementos que a compõem possuem o objetivo de balizar as tomadas de decisão e a definição da estratégia. A seguir, é apresentada uma tabela representativa dessa Agenda.
Os Resultados Esperados representam as expectativas de impacto que se almeja pela estratégia definida. Durante o processo de formulação da estratégia 2015-2018, os Resultados Esperados foram utilizados para verificar se as saídas – ou consequências – estão aderentes às demandas internas e externas.
Competitividade e inserção global da indústria brasileira: busca pelo reconhecimento das entidades junto às partes interessadas da indústria (empresários e trabalhadores), como peça contribuinte ao aumento da competitividade da indústria e a inserção no mercado global.
Perenidade das entidades do Sistema Indústria: busca da atuação que fortaleça o SESI, o SENAI e o IEL e que apóie a manutenção de sua relevância e sustentabilidade.
23 Diretrizes Estratégicas
As Diretrizes Estratégicas são referencias para a formulação da estratégia no âmbito qualitativo dos objetivos a serem definidos. Esses elementos são utilizados para verificar como a estratégia é visionada.
Seletividade: priorizar as ações de maior impacto sobre a competitividade da indústria para promover o que é essencial.
Intensidade: atuar fortemente nas ações selecionadas para gerar resultados relevantes e perceptíveis pelos clientes, governo e sociedade.
Escala: atuar em grande escala, visando a atingir direta ou indiretamente (por meio da mobilização da ação de outros atores) parcela significativa do público-alvo das ações.
Complementaridade: integrar redes que ampliem a capacidade de atuação e de geração de resultados, inclusive e especialmente entre o SESI, o SENAI e o IEL para que atuem de forma sistêmica e sinérgica. Trata-se de não substituir o governo, nem concorrer com a iniciativa privada e tampouco comprometer a autonomia do Sistema Indústria.
Articulação: ganhar maior protagonismo e poder de influência na formulação e no alinhamento das políticas públicas às necessidades da indústria, para que a sinergia entre o governo e o empresariado possa estimular o avanço que a indústria precisa empreender para acompanhar o mundo em seu processo de transformação e competitividade crescentes.
3.1.2 Estágio de implementação do planejamento estratégico
O Planejamento Estratégico iniciou novo ciclo em 2015 com horizonte até 2022, por iniciativa do Departamento Nacional, cujo processo foi iniciado em 2013 e finalizado em 2014. O SESI/PA realizou revisão do seu Mapa Estratégico para busca de aderência ao novo posicionamento da estratégia nacional e realinhamento dos objetivos.
No processo de acompanhamento do ciclo de planejamento identificou-se que o turbulento contexto político e econômico no Brasil havia trazido novos desafios à gestão. O resultado do monitoramento dos cenários prospectivos apontava a criticidade do cenário e ratificava a necessidade de promover uma revisão no arcabouço estratégico, visando potencializar o alcance dos resultados esperados na Agenda Estratégica e adequar os desafios às novas necessidades da indústria.
A revisão do Planejamento Estratégico Integrado SESI-SENAI-IEL 2015-2022 iniciou-se após o último ciclo de gestão da estratégia, em outubro de 2015. Os Resultados Esperados, as Diretrizes Estratégicas e os Focos Estratégicos da estratégia pactuada em junho de 2014 foram ratificados e mantidos.
O plano de trabalho completo de revisão da estratégia considerou 7 etapas. Na primeira, concluída em fevereiro de 2016, foram identificados os indícios de revisão junto às Entidades Nacionais.
Na segunda etapa, foi elaborado o Caderno de Subsídios para a Revisão da Estratégia com o objetivo de apoiar a formulação da proposta completa de revisão, tema da terceira etapa. Naquele momento, de posse de estudos e cenários, as áreas de negócio revisitaram os Grandes Desafios, promoveram ajustes ao novo contexto industrial e incluíram temas inéditos no Plano Estratégico.
24 A etapa quatro constituiu-se de uma validação interna nas Entidades Nacionais afim de preparar toda a proposta a ser submetida para apreciação e análise pelas Entidades Regionais. Nas etapas posteriores, que ocorreram simultaneamente, houve, no âmbito Regional, a avaliação da proposta de revisão pelo SESI, pelo SENAI e pelo IEL e apontamento das contribuições dos estados para a meta nacional, a exemplo do que ocorreu na ocasião da pactuação do Planejamento Estratégico Integrado SESI-SENAI-IEL 2015-2022.
No âmbito nacional, as Unidades da DIRET – Diretoria de Educação e Tecnologia elaboraram seus mapas de contribuição, composto de projetos e processos, para execução da estratégia.
A etapa sete foi a pactuação do Plano Estratégico revisado, que ocorreu na XV Reunião de Diretores e Superintendentes do SESI, do SENAI e do IEL, ao final de junho de 2016.
Assim, o Planejamento passou por revisão da estratégia corporativa, ocorrida por meio de reuniões e videoconferências conduzida pelo Departamento Nacional e com envolvimento de todos os Departamentos Regionais, resultando na publicação, em outubro de 2016, do documento Planejamento Estratégico Integrado SESI-SENAI-IEL 2015-2022, versão 2.0, 2ª edição, cuja rampa de metas foi revisitada e definida para o novo horizonte 2016-2019.
3.1.3 Vinculação dos planos da unidade com as competências institucionais e outros planos
Como já pontuado, o Planejamento Estratégico do SESI/PA está alinhado às diretrizes estabelecidas no Planejamento Estratégico Nacional do Sistema Indústria. Em conformidade com o Regulamento do SESI, é competência da instituição estudar, planejar e executar medidas que contribuam diretamente para a qualidade de vida dos trabalhadores das indústrias e seus dependentes, contribuindo para a melhoria do padrão de vida no país.
Dentro do Conjunto Estratégico Nacional, os principais Direcionadores Estratégicos envolvem
“Promover ações para que o SESI seja reconhecido como provedor de educação básica de excelência, orientada para o mundo do trabalho” e “Prover soluções para melhoria da qualidade de vida do trabalhador e seus dependentes, contribuindo para a elevação da produtividade industrial”.
Dentre os principais objetivos estratégicos do SESI/PA, destacam-se “Ampliar a educação básica de excelência para o trabalhador da indústria e seus dependentes”; “Ampliar e desenvolver a Saúde e Segurança no Trabalho para o trabalhador da indústria com foco na gestão socialmente responsável”; e “Promover a adoção de um estilo de vida saudável pelo trabalhador da indústria”.
3.2 Formas e instrumentos de monitoramento da execução e dos resultados dos planos
O acompanhamento dos resultados é feito por meio de relatórios e reuniões mensais de avaliação, que têm como objetivo acompanhar os resultados dos principais indicadores da entidade, identificar fatores que influenciam nos resultados e traçar e acompanhar planos de ação a fim de garantir o alcance dos objetivos. Participam desse processo a Superintendência do SESI, Gerências executivas de negócio, Diretoria Administrativa e em última instância o Conselho Regional.
Além da análise realizada, o acompanhamento dos resultados é realizado também regularmente via sistemas de informação e plataforma business intelligence, que consolidam a produção e orçamento de toda a Entidade. São sistemas que auxiliam na gestão estratégica e orçamentária e consolidam as informações das ações do SESI, possibilitando a gestão constante da produção e indicadores das
25 áreas de negócio, escolas e unidades operacionais, contribuindo assim para a tomada de decisão em todos os níveis.
Os resultados também são acompanhados pelos dirigentes nas Reuniões periódicas de Diretores e Superintendentes com participação do Departamento Nacional e de todos os Departamentos Regionais, momento em que são discutidas estratégias em fórum executivo.
3.3 Desempenho orçamentário
3.3.1 Fatores intervenientes no desempenho orçamentário
Apesar de a indústria brasileira ter se deparado com uma série de desafios e de indicadores que apontaram para um período de forte retração, com queda no consumo e aumento progressivo de insumos, acarretando na necessidade de revisão da arrecadação para 2016, não houve dificuldades que comprometessem o cumprimento das atividades e ações do SESI.
3.3.2 Execução descentralizada com transferência de recursos
Quadro 4 - Resumo dos instrumentos celebrados e dos montantes transferidos nos últimos três exercícios Unidade concedente ou contratante
Nome: SESI - Departamento Regional do Pará Modalidade
Quantidade de instrumentos celebrados Montantes repassados no exercício (em R$ 1,00)
2016 2015 2014 2016 2015 2014 convênio, contratos de repasse e instrumentos congêneres
Unidade Concedente
Nome:SESI - Departamento Regional do Pará Exercício
da Prestação das Contas
Quantitativos e montante repassados
Instrumentos
(Quantidade e Montante Repassado)
Convênios Contratos de
repasse
Montante Repassado 508.451,46
Contas NÃO
26
Quadro 6 - Situação da análise das contas prestadas no exercício de referência do relatório de gestão Unidade Concedente ou Contratante
Nome: SESI - Departamento Regional do Pará
Contas apresentadas ao repassador no exercício de referência do relatório de gestão
Instrumentos
Convênios Contratos de
repasse
Transferências Regulamentares
Contas analisadas
Quantidade aprovada 1
Quantidade reprovada
Quantidade de TCE
3.3.3 Informações sobre a realização das receitas
Demonstração da Receita, discriminando por natureza, previsão e arrecadação efetiva.
Quadro 7 – Demonstração da receita prevista e arrecadada
Receitas Previsão 2016 Arrecadação Efetiva 2016
Previsão 2015 Arrecadação Efetiva 2015
A Receita de Contribuição arrecadada foi 2,49% menor que a prevista considerando redução da massa salarial de trabalhadores das indústrias no exercício.
A Receita Patrimonial efetivamente arrecadada foi maior que a prevista em 40,98%em função especialmente da elevação dos rendimentos de aplicação financeira no período.
27 A Receita de Serviços foi menor que a prevista em 5,23%.
Outras Receitas Correntes arrecadada foi 6,46% maior que a prevista.
A Receita de Capital efetivamente arrecadada foi 5,38%menor que a prevista, tendo em vista não ter havido movimento de alienação de bens no exercício.
3.3.4 Informações sobre a execução das despesas
Despesas totais por modalidade de contratação
28
Quadro 8 – Execução das Despesas da Entidade – Exercício 2016
Despesa/Conta R$ %
Modalidade de Licitação Contratações Diretas1
Concorrência Convite Pregão Concurso
Dispensa por valor
Demais
Dispensas Inexigibilidade
Pessoal e Encargos Sociais 44.870.672 48%
Juros e Encargos da Dívida
Contribuições (Correntes) 5.190.814 6%
Subvenções Sociais (Correntes)
Diárias 825.204 1%
Material de Consumo 4.486.486 4% 2.384.958,78 256.220,56 751.193,02 1.084.052,23 10.061,25 Passagens e Despesas com Locomoção 1.049.058 1% 704.366,28 156.322,82 135.892,58 52.476,42 Outros Serviços de Terceiros 22.123.220 24% 6.472.657,17 2.360.664,80 268.607,58 4.355.595 7.685.836,12 979.858,90
Arrendamento Mercantil
Auxílios (Capital)
Obras e Instalações (Capital) 12.345.589 13% 11.827.819,13 311.013,32 206.756,18
Equipamentos e Material Permanente
(Capital) 2.804.168 3% 37.040,26 2.195.525,88 571.602,00
Inversões Financeiras 7.746 0%
Amortização da Dívida
Total 93.702.956 100%
Fonte: ZEUS – PC-2
1 Dispensa por valor (contratação direta, art. 9º, I e II do RLC);
Demais Dispensas (art. 9º, III a XVII do RLC).
29
Quadro 9 – Execução das Despesas da Entidade – Exercício 2015
Despesa/Conta R$ %
Modalidade de Licitação Contratações Diretas2 Concorrência Convite Pregão Concurso Dispensa
por valor
Demais
Dispensas Inexigibilidade
Pessoal e Encargos Sociais 44.697.422 54%
Juros e Encargos da Dívida -
Contribuições (Correntes) 5.653.498 7%
Subvenções Sociais (Correntes) -
Diárias 1.297.642 1%
Material de Consumo 4.767.090 6% 783.161 259.511 2.633.339 1.020.412 70.666
Passagens e Despesas com Locomoção 1.280.878 2% 218.216 965.915 96.747
Outros Serviços de Terceiros 16.659.670 20% 886.363 2.854.347 1.131.727 3.856.666 7.874.245 56.322
Arrendamento Mercantil -
Auxílios (Capital) -
Obras e Instalações (Capital) 6.492.785 8% 5.310.518 1.151.522 30.745
Equipamentos e Material Permanente (Capital) 2.072.517 2% 281.826 71.981 1.255.386 463.324
Inversões Financeiras 7.096 -
Amortização da Dívida -
Total 82.928.600 100% 7.261.868 4.555.577 5.986.367 - 5.467.894 7.874.245 126.988
Fonte: ZEUS – PC-2
2 Dispensa por valor (contratação direta, art. 9º, I e II do RLC);
Demais Dispensas (art. 9º, III a XVII do RLC).
30 Despesas por grupo e elemento de despesa
Quadro 10 – Demonstração das despesas correntes e capital Despesa Corrente
Grupos de Despesa Prevista Realizada
2016 2015 2016 2015
1. Despesas de Pessoal
Vencimentos e Vantagens Fixas
Demais elementos do grupo
2. Outras Despesas Correntes
Outros Serviços de Terceiros
Demais elementos do grupo
Grupos de Despesa Prevista Realizada
2016 2015 2016 2015
A Despesa Corrente aumentou em 6% se comparada com a executada no exercício anterior.
Pessoal e Encargos cresceu 0,39% em relação a 2015 e Outras Despesas Correntes apresentou variação positiva de 13,54% se comparada com o exercício anterior.
As Despesas de Capital e Investimentos apresentaram redução de 77% se comparadas com a executada no exercício anterior.
31 3.4 Desempenho operacional
Foco Educação
EDUCAÇÃO DE JOVENS E ADULTOS - EJA
EDUCAÇÃO DE JOVENS E ADULTOS - EJA