Mapa de Fluxo de Valor

O Mapa de Fluxo de Valor (MFV) ou Value Stream Map (VSM) é uma ferramenta da produção enxuta utilizada para apresentar todos os fluxos de material e informação ao longo do fluxo produtivo, no qual vão agregando valor desde o fornecedor até o consumidor. Este mapeamento é aplicado para identificar e eliminar os desperdícios encontrados ao longo do fluxo produtivo, podendo melhorar o foco no cliente do processo e reduzir a complexidade do processo, tornando a organização mais eficiente e eficaz (DEVELOPER WORKS BRASIL, 2010; ROTHER; SHOOK, 2003).

O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta qualitativa que, juntamente com seu entendimento, é considerada fundamental para a análise do processo e sua otimização, pois é possível visualizar o fluxo todo e não apenas os processos individuais; ajuda a identificar os desperdícios e suas fontes; utiliza uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura; mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo material; e é uma referência para a implementação da produção enxuta (ROTHER; SHOOK, 2003; SOLIMAN, 1998).

De acordo com Rother e Shook (2003), o mapeamento é feito em 4 etapas, como mostra a Figura 2.3, em forma de um ciclo, para que sempre haja desperdícios a serem eliminados. Primeiramente escolhe-se a família de produtos a ser mapeada, geralmente essa escolha é feita com base na importância ao cliente final, nos produtos mais caros e mais vendidos. Depois, desenha-se o estado atual da empresa com o qual são identificados os desperdícios. Em seguida, faz-se o mapeamento do estado futuro no qual é apresentado como deveria ser o fluxo de valor para eliminar os desperdícios e obter uma produção enxuta com a implantação das melhorias propostas. E finalmente, escreve-se o plano de trabalho e implementação para determinar os objetivos, metas e prazos para atingir o mapa de fluxo de valor do futuro.

Figura 2.3 – Etapas do Mapeamento do Fluxo de Valor (ROTHER; SHOOK, 2003)

Este mapeamento é uma representação simples e de fácil compreensão por meio de desenhos representativos, não sendo necessária a utilização de computadores ou softwares especializados (MOREIRA; FERNENDES, 2012). Alguns desses ícones do fluxo de materiais, fluxo de informações e ícones gerais são mostrados nos Quadros 2.1 e 2.2.

Na parte superior do VSM está desenhado o fluxo de informação e na parte inferior, o fluxo de material. A demanda do produto com as necessidades do cliente está localizada no canto direito em uma caixa de dados (ROTHER; SHOOK, 2003). Abaixo de cada etapa do processo, deve conter uma caixa de dados com informações relacionadas ao processo produtivo, como por exemplo: Tempo de ciclo (T/C), Tempo de Trocas ou Set-up (T/R), Disponibilidade (tempo disponível por turno no processo) e Número de operadores necessários. Deve-se também identificar a localização e a quantidade média de estoque (NAZARENO; SILVA; RENTES, 2003).

A Figura 2.4 mostra um exemplo de mapa de fluxo de valor da situação atual de uma fábrica.

Quadro 2.1 – Ícones do fluxo de materiais e informação para Mapa do Fluxo de Valor (SANTOS; GOHR; SANTOS, 2011)

Quadro 2.2 – Ícones gerais para o Mapa do Fluxo de Valor (SANTOS; GOHR; SANTOS, 2011)

Figura 2.4 – Exemplo de Mapa do Fluxo de Valor Atual de uma fábrica (ROTHER; SHOOK, 2003)

Após desenhar o mapa da situação atual, devem-se listar todos os pontos de melhoria para projetar a situação futura. De acordo com Rother e Shook (2003), para se desenhar o mapa do estado futuro, que é um fluxo de valor enxuto, é preciso seguir alguns procedimentos, como:

• Calcular o Takt Time, ou seja, definir o ritmo de produção para que a empresa consiga atender a demanda do cliente. O Takt Time é calculado pela razão entre o tempo de trabalho disponível e a demanda. O objetivo do Takt Time é alinhar a produção à demanda, evitando desperdícios pelo excesso de estoques intermediários entre os processos e favorecendo os fluxos contínuos;

• Definir locais onde se pode estabelecer um fluxo contínuo de materiais (one piece flow) evitando desperdícios, como superprodução e estoques;

• Usar supermercados e Kanbans para controlar a produção e tornar o fluxo puxado, de forma que o próximo processo determine o quanto será produzido;

• Definir processo puxador, de maneira que o controle de produção nesse processo defina o ritmo para todos os processos anteriores;

• Distribuir a produção de diferentes produtos uniformemente no decorrer do tempo no processo puxador, ou seja, nivelar o mix de produção para que a resposta às diferentes solicitações de clientes seja mais eficiente;

• Nivelar o volume de produção, ou seja, estabelecer um ritmo de produção consistente e nivelado, criando um fluxo previsível que facilite a tomada rápida de ações corretivas frente aos problemas;

• Desenvolver a habilidade de fazer “toda peça todo dia” nos processos de produção anteriores ao processo puxador por meio da redução dos tempos de troca e dos tamanhos de lotes, esses processos serão capazes de responder as mudanças da produção mais rapidamente.

A Figura 2.5 mostra o mapa de fluxo de valor do estado futuro da fábrica utilizada como exemplo anteriormente.

3 METODOLOGIA

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA METODOLOGIA

O presente trabalho seguiu as classificações de pesquisa de Silva e Menezes (2005) que podem ser de acordo com as propriedades da natureza, forma de abordagem do problema, objetivos e procedimentos técnicos.

Dessa forma, esta pesquisa é de natureza aplicada, pois visa obter conhecimentos que poderão ser utilizados na aplicação prática e na solução de problemas da empresa envolvida (SILVA; MENEZES, 2005). A forma de abordagem do problema é de pesquisa qualitativa, pois foi utilizado apenas o método descritivo sem a necessidade de utilização de métodos e técnicas estatísticas. Os objetivos seguem a pesquisa exploratória, pois permite maior familiaridade com o tema estudado por meio de pesquisas bibliográficas e entrevistas informais com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado (GIL2_{, 1991 apud SILVA; MENEZES, 2005). Já o}

procedimento técnico é do tipo estudo de caso, pois é um estudo que investiga um fenômeno atual dentro de um contexto de realidade permitindo um exame detalhado do processo organizacional em estudo, identificando fatores particulares ao caso que possam levar a um maior entendimento da causalidade com a utilização de múltiplas fontes de evidências (BRESSAN, 2000; YIN, 2004).

Os estudos de caso podem ser de dois tipos, de acordo com YIN (2004): estudo de caso único (apenas um caso é analisado) ou projeto de estudo de casos múltiplos (há mais de um caso estudado).

No presente estudo foi adotado o estudo de caso único, pois este estudo atende o fundamento lógico descrito por Yin (2004), no qual é considerado estudo de caso único quando o pesquisador tem a oportunidade de observar e analisar um fenômeno inicialmente inacessível à investigação científica, ou seja, as informações e acontecimentos deste trabalho se restringem ao ambiente de trabalho.