PROJETOS E PROCESSOS
AÇÕES IMEDIATAS (deliberadas)
ADMINISTRAÇÃO IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS FORMULAÇÃO DE PROCESSOS FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA PAPEL SISTÊMICO "LOOP"
Figura 8. Mapa 1. Geral de Formação, Implementação e Execução da Estratégia
CONTROLE DE PROCESSOS
A
A
CAPACIDADES INTERNAS
EQUIPE LAÇO DUPLO
CONTROLADORIA INFRAESTRUTURA A CAPITAL APTIDÃO DE CULTURAS CUSTOS PRODUTIVIDADES PREÇOS ANÁLISE DE CADEIA REPROV REPROV APROV LAÇO TRIPLO APROV
FOCO NA GESTÃO DA ESTRATÉGIA: BSc
ESTRATÉGIA PROJETOS E PROCESSOS
ADMINISTRAÇÃO FORMULAÇÃO DE PROJETOS DECISÃO ACIONISTA AGENTE FINANCEIRO ESTRATÉGIA IMPLEMENTAÇÃO DE PROCESSOS FORMULAÇÃO DE PROCESSOS FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA bsc PAPEL SISTÊMICO "LOOP"
A concepção prévia do BSc no formato de sistema de gerenciamento estratégico pela Gavião teve por intenção viabilizar a participação do corpo de colaboradores em interação direta com a formulação da estratégia para que o laço triplo fosse praticado visto que, segundo Kofman (KOFMAN, 2005), o laço triplo implica no rompimento de modelos mentais, os quais estão associados aos fatores que antecedem a formulação da estratégia. A nosso ver, o sistema permite que esse rompimento se materialize através da percepção do impacto das idéias na forma de índices, o que potencializa o envolvimento de todos na discussão e percepção de aspectos fundamentais de caráter prático da gestão:
• Que a conexão da estratégia com as pessoas e equipes do ponto de vista operacional requeria a estruturação organizacional em centros de responsabilidade dotados de orçamentos e metas negociados com as equipes envolvidas e,
• Que houvesse consciência de que a gestão da estratégia se daria com o uso de um sistema de gestão que permitiria o aferimento constante da transformação da estratégia em processo operacional, processos esses definidos com a participação e compromisso deles mesmos.
Para tanto, o sistema de gerenciamento deveria ter seu formato já definido. De fato, à medida que todos percebessem que a estratégia estaria vinculada a um sistema que registra em si os processos construídos pelos próprios gestores operacionais e que, nesse mesmo sistema, seria possível seu re-planejamento e aferição constantes, esperávamos que esta visão resultasse em mais um objetivo além da compreensão da estratégia: o compromisso com a realização da mesma. A participação, quando possível, dos gestores operacionais na formulação da estratégia torna a mesma mais realista quanto à sua exeqüibilidade.
Esta atitude permite que também os estímulos e recompensas tenham mais eficácia ao serem associados à busca de resultados estratégicos, harmonizando o curto e o longo prazo.
Construído o mapa preliminar, chegava o momento de desenvolver o mapa da estratégia propriamente dita. Antes, porém, de apresentarmos o mapa da estratégia em si, temos de discutir como a estratégia foi traduzida nas quatro perspectivas e, para tal, como as quatro perspectivas foram percebidas no caso Gavião, à luz dos conceitos apresentados no referencial teórico. O mapa da estratégia procurou seguir a metodologia levando em consideração o resultado das discussões e críticas apresentadas. De uma forma geral, vimos na revisão teórica aspectos relacionados a cada perspectiva. Vamos agora percorrer cada uma delas, mas antes façamos uma reflexão mais detalhada sobre o ambiente “Gavião”.
A gestão do agronegócio ainda permanece marcada pela relativa complexidade envolvida em seus processos: enquanto os processos industriais admitem a padronização plena e automação computacional (mecatrônica), na agricultura este é ainda um privilégio de culturas conduzidas no sistema hidropônico protegido. O agronegócio, ainda que esteja representado na mente urbana por produtos organizados em prateleiras, é desenvolvido em microssistemas diversos no processo de sua produção: o complexo solo – água – planta, os organismos vivos (fungos, bactérias, vírus, insetos e animais) e finalmente o homem e o clima. O clima impõe uma variação expressiva de interações, pois tem o potencial de impor nuances significativas no manejo dos processos ou nas variáveis determinantes de fatores de risco.
O manejo que decorre da influência climática se refere ao suprimento de água, suprimento e disponibilidade de nutrientes no solo, fenologia do produto (maturação, aparência e sabor), incidência de pragas e doenças, entre outros. O complexo solo – água – planta se caracteriza, como vimos, por um ambiente extremamente complexo, com características as mais diversas em função de sua gênese e evolução, onde estão presentes sua microfauna e microflora que, atuando em conjunto, compõem a gama de reações físico-químicas que atuam no solo, o qual podemos definir como fonte de sustentação física e nutricional das plantas. Dessas interações ou entre elas, atuam também elementos e substâncias químicas que estão em permanente mutação bioenergética. A planta é um ser vivo da complexidade que lhe é peculiar. Muitas vezes, em especial à pessoa distante do meio rural, não é possível a percepção real da sofisticação que envolve a
diferenciação biológica entre as espécies. No entanto, mesmo plantas da mesma espécie se comportam como se não o fossem quando analisamos as mesmas em suas diversas variedades: é desta forma que um tomate Mamotaro se comporta de forma extremamente diferente de um tomate Italiano. Poderíamos dizer que seria como compararmos italianos e japoneses. São humanos, porém tão diferentes.
O mesmo raciocínio se dá em relação à diversidade de seres vivos que atuam no processo de produção agrícola: vírus, fungos, insetos, bactérias. A diversidade é tal que somente a imaginação pode assegurar a alguém uma visão realista de como e quantas interações são possíveis no processo. Por fim, cabe ao homem o manejo deste ambiente para fins de sobrevivência e/ou sustentabilidade. Na realidade, o homem fragmenta os componentes listados para entendê-los e procura aplicar a eles o conceito e o método: compreensão, classificação e padronização, de forma a se compatibilizar com nossa estrutura social de vida – em escala urbana. A interação de tantas variáveis caracteriza este ambiente como complexo.
A complexidade se dá também pelo fato de que devem ser pensados de forma balanceada os aspectos operacionais e econômicos de alguns elementos relacionados às linhas de ação estratégica e seu impacto no horizonte temporal:
• De longo prazo, como a definição da área e ritmo de expansão das culturas permanentes (a exemplo da laranja).
• De médio prazo, como a definição de opções de substituição para a cultura do mamão no lugar da qual, após seu ciclo de três anos, alguma outra cultura deverá ser plantada para garantir a rotação de uso dos solos, embora utilizando o mesmo sistema de irrigação.
• De curto prazo, como as ações de elevação imediata de produtividade. O ambiente interno da Gavião ainda se insere, como comentado, nas complexas interações existentes numa organização que atua muito próxima à comunidade local onde moram as famílias dentre os quais estão os funcionários da
empresa, ou ainda, os ex-funcionários. São atores da empregabilidade e da exclusão social muitas vezes habitando a mesma casa.
A elaboração do mapa estratégico decorre da concepção da estratégia. Por sua vez, a estratégia deve levar em conta a análise de capacidades internas e da cadeia na qual está inserida. Porém, do ponto de vista organizacional, é importante analisar o contexto em que essas capacidades internas estão atuando. Um recurso relevante foi o de associar escolas de pensamento estratégico ao cenário da Gavião de forma que essa análise pudesse nortear a abordagem de aspectos do ambiente organizacional em relação com a metodologia do BSc. A Figura 10 apresenta uma versão simplificada do mapa de gestão estratégica, evidenciando suas fases de formulação, implantação e gestão, mas de forma a permitir sua associação a escolas de pensamento estratégico, apresentadas na introdução deste trabalho.
Responsabilidade Social & Lucro
Capacidades Internas Posicionamento na Cadeia Agroindustrial Planejamento: Estratégia > Projetos Flexibilidade, Sabedoria e Relações Solo-Clima-Planta-Pessoas
Escolas de Pensamento nos Processos na Gestão
Implementação Ferramenta: SGE(BSC) Planejamento ControleConcepção & Análise
Operação
Visão & Missão
Equipe & “Culturas”: Conhecimento
Administração: Metas & Controle
Projetos, Metas , Organograma
Comunicação
Treinamento