5 O Balanced Scorecard aplicado ao ISEL
5.5 Mapa de iniciativas estratégicas
O mapa de iniciativas estratégicas que se apresenta na Erro! A origem da referência não foi encontrada. permite obter uma visão global das iniciativas e dos objetivos estratégicos, bem como o impacto que essas iniciativas têm na estratégia do Instituto.
Iniciativas Ações
Objetivos Estratégicos
Cliente Processos Internos Aprend. Crescimento Finan.
C1 C2 C3 C4 PI1 PI2 PI3 PI4 PI5 PI6 PI7 AC1 AC2 AC3 AC4 AC5 F1
1 Estudar viabilidade da
modalidade de ensino à distância
1.1 Benchmarking – criar grupo de trabalho com elementos internos /externos ao ISEL
2 Assinar parcerias com
os diferentes
stakeholders
2.1 - Divulgar e implementar o procedimento de Celebração, gestão e denúncia de parcerias (GAQ.PO.05.05), aos stakeholders internos;
2.2 - Realizar levantamento dos parceiros com quem estabelecer novas parcerias; 3 Propor cursos de pós- graduação, em conformidade com as necessidades do mercado de trabalho
3.1 Realizar pesquisa sobre as necessidades do mercado de trabalho
3.2 Estabelecer necessidades de recursos humanos e materiais
4 Submeter candidatura a
entidades reguladoras, para acreditação como entidade formadora
4.1 Fazer levantamento de entidades formadoras adequadas
4.2. Proceder à candidatura para obter certificação
Iniciativas Ações
Objetivos Estratégicos
Cliente Processos Internos Aprend. Crescimento Finan.
C1 C2 C3 C4 PI1 PI2 PI3 PI4 PI5 PI6 PI7 AC1 AC2 AC3 AC4 AC5 F1
5 Manter o horário pós-
laboral
5.1 Elaborar horários mantendo o horário pós-laboral
6 Promover o contacto
dos estudantes com a I&DI
6.1. Propor reformulação das FUC 6.2 Adquirir equipamentos para laboratório
7 Implementar um
programa de Tutoria estudantes em risco de 7.1 Realizar levantamento de abandono/insucesso escolar
7.2 Organizar formação de docentes que adiram ao programa de tutorado
7.3 Aprovar procedimento para o programa de tutoria
8 Alocar mais horas de
docência no apoio a projetos/trabalhos finais mestrado
8.1 Submeter proposta Conselho pedagógico 9 Identificar critérios de análise do insucesso escolar por UC e elaborar planos de melhoria
9.1 Identificar casos de insucesso escolar
10 Realizar análise de
riscos aos centros de investigação 10.1 Constituir comissão de acompanhamento da análise de riscos 11 Estabelecer a ligação entre as UC e as empresas
11.1 Organizar visitas de estudo a empresas
Figura 5.4 – Mapa de iniciativas estratégicas (continuação)
Iniciativas Ações
Objetivos Estratégicos
Cliente Processos Internos Aprendizagem e Crescimento Finan.
C1 C2 C3 C4 PI1 PI2 PI3 PI4 PI5 PI6 PI7 AC1 AC2 AC3 AC4 AC5 F1
12 Realizar eventos carácter
científico, abertos ao público em geral
12.1 Elaborar programa do evento
13 Potenciar o campus do
ISEL 13.1 Divulgar disponibilidade de campo de jogos
14 Reequipar os laboratórios 14.1 Elabora caderno de encargos 15 Prestar serviços em
articulação com POLITEC&ID
15. 1 Assinar parceria de cooperação
16 Organizar cursos com
dupla titulação
16.1 Reunir suporte legal
17 Efetivar candidaturas a
Projetos de I&DI 17.1 Recolher informação sobre programas de financiamento
18 Apesentar novos projetos
de voluntariado 18.1 Fazer levantamento de necessidades
19 Propor novos processos de
reciclagem dos resíduos inorgânicos
19.1 Elaborar proposta de atividade
20 Propor ações de formação 20.1 Realizar levantamento das
necessidades de formação
21 Instituir um prémio de
Figura 5.3 – Mapa de iniciativas estratégicas (continuação)
116 Ficha de iniciativa
A título de exemplo, apresenta-se a ficha de iniciativa 2 (Figura 5.5), que disponibiliza as características da iniciativa “Assinar parcerias com os diferentes stakeholders” e as notas relativas à sua construção, ficando disponível para qualquer colaborador consultar.
6 Conclusão
A presente dissertação resultou de uma pesquisa que tinha como objetivo responder à hipótese formulada: A metodologia Balanced Scorecard potencia o desempenho das Instituições/Estabelecimentos de Ensino Superior.
A avaliação do desempenho é um sistema destinado a medir o desempenho das organizações, que utiliza metas e métricas para medir e avaliar o seu cumprimento, versando a melhoria contínua.
A avaliação do desempenho, é uma prática corrente nas IES e nas suas unidades orgânicas (Escolas e Institutos), não só, por imposição do Regime Jurídico das Instituições de Ensino Superior, mas também em resultado da aplicação do Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do Desempenho na Administração Pública.
Em cada quadriénio, o ISEL elabora um Plano Estratégico que fornece o enquadramento para a criação dos objetivos operacionais, que anualmente são transportados para o Plano de Atividades. Por sua vez, o Plano de Atividades, articular-se com SIADAP 1, que assenta no QUAR. O Relatório de Atividades reúne a informação referente à avaliação do grau de concretização dos objetivos e atividades previstas no Plano de Atividades, a autoavaliação qualitativa e quantitativa dos resultados alcançados, de acordo com o SIADAP 1, e o Balanço Social.
O Regime Jurídico de Avaliação do Ensino Superior (RJAES), obriga à avaliação da qualidade do desempenho dos Estabelecimentos de Ensino Superior (Escolas/institutos), através da medição do grau de cumprimento da sua missão. É, portanto, aferida a qualidade do desempenho dos Estabelecimentos de Ensino Superior e dos ciclos de estudos conducentes aos graus de licenciado, mestre e doutor, ou seja, averiguada a eficácia dos procedimentos internos de garantia da qualidade instituídos.
O ISEL definiu a política da qualidade e implementou o seu Sistema Interno de Garantia da Qualidade (SIGQ), com base nos requisitos definidos no SIGQ – IPL, que está certificado por um período de 3 anos.
.As organizações utilizam a metodologia do Balanced Scorecard para avaliar o desempenho e para implementar com sucesso novas estratégias.
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De entre as vantagens que o método Balanced Scorecard oferece, salientam-se a capacidade de acompanhamento do desempenho estratégico no curto prazo e a consequente identificação das causas de eventuais desvios da estratégia institucional, a divulgação da estratégia que tem como resultando o alinhamento dos colaboradores com a estratégia, e a sua focalização na concretização dos objetivos estratégicos.
Se por um lado são visíveis as limitações que a metodologia SIADAP sustenta (2.3.5), por outro, conhece-se os benefícios da aplicação do Balanced Scorecard no Estado (2.3.7), nomeadamente, nas IES, onde o cumprimento dos objetivos se transforma em reconhecimento e prestígio.
Atendendo ao supramencionado, pode dizer-se que a conceção do Balanced Scorecard promoverá a melhoria contínua e sistemática do desempenho do ISEL.
Como a implementação da estratégia, deve de ser antecedida da análise e da formulação estratégica, procedeu-se em conformidade com este princípio.
Em primeiro lugar, realizou-se a análise da envolvente interna e externa do Instituto e da forma como interage: conhecimento da organização ao nível dos seus recursos humanos, materiais e financeiros, capacidades e competências e o meio onde se encontra inserida. Para credibilizar esta investigação, a investigadora utilizou as informações documentais, e os elementos recolhidos através da observação participante e dos questionários, realizando a caracterização do Instituto: história, órgãos de governo, estrutura, SIGQ, recursos humanos e materiais, oferta formativa, ensino/aprendizagem, I&DI, internacionalização, interação com a comunidade, avaliação do desempenho, análise swot e de stakeholders.
A formulação estratégica, surge em segundo lugar, através da apresentação da estratégia, com base nas diferentes fontes supramencionadas, ou seja, propondo um plano estratégico: missão, visão, valores institucionais, vetores estratégicos e objetivos estratégicos.
Estes elementos são integrados no mapa estratégico, sendo que os objetivos são colocados numa matriz, orientados na horizontal pelas quatro perspetivas, e na vertical pelos vetores estratégicos, e são estabelecidas relações entre si através de relações causa-efeito.
A monitorização permite acompanhar e controlar os objetivos e iniciativas estratégicas, com base no report, que inclui indicadores financeiros e não financeiros.
Na prática, a investigadora elaborou o mapa de indicadores, que agrupa os indicadores que avaliarão os objetivos estratégicos, por comparação entre os resultados obtidos e as metas estabelecidas.
Considerando que a atividade corrente não é suficiente para cumprir os objetivos estratégicos, criou iniciativas estratégicas, que não são mais que o ponto de ligação entre a estratégia e a componente operacional.
O mapa de iniciativas possibilita obter uma visão global das iniciativas e dos objetivos estratégicos, bem como o impacto que essas iniciativas têm na estratégia do Instituto. Face às considerações feitas anteriormente, a autora considera que a investigação efetuada permitiu provar a hipótese de investigação e cumprir com os objetivos inicialmente propostos.
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