Mapeamento de Processos

O mapeamento do processo de gerenciamento de projetos deve abordar:

 Documentação relacionada com o projeto (escopo, cronograma, riscos, etc.);

 Documentação relacionada com os resultados do projeto (produtos ou serviços que estão sendo criados).

O trabalho para se obter a documentação geralmente começa pela visão global do setor no qual se executam projetos, tal como mostrado na Figura 4.1. Esta visão global pode evoluir para um macro-fluxograma que mostre todas as etapas que envolvem a seleção de projetos, o planejamento e execução de cada projeto, etc. A Figura 4.11 apresenta um macro-fluxograma para um Sistema de Investimentos de uma organização real, referente a projetos de expansão e modernização de suas fábricas. Este fluxograma começa pela seleção da carteira de projetos e aborda os macro-aspectos do gerenciamento dos projetos, em um ambiente que contempla a existência de um Escritório de Gerenciamento de Projetos.

Existem diversos formatos para se confeccionar um macro-fluxograma, mas é importante que ele apresente as etapas e seus responsáveis.

Mapeando o Ciclo de Vida do Projeto

A seguir, é conveniente mapear o ciclo de vida do projeto e, ao final do trabalho, teremos um conjunto de:

 Fluxogramas;  Documentos;

 Funções e atribuições.

4.3.2.1 Fluxogramas

Temos os seguintes tipos:

 Macro fluxogramas;

 Fluxogramas interfuncionais;

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Macro-fluxogramas

Eles mostram o posicionamento do gerenciamento de projetos dentro do fluxograma geral da empresa. Por exemplo, na Figura 4.11 mostra-se o macro fluxograma (caso real) para um sistema de investimentos. Desenhos semelhantes existem para projetos corporativos, de informática, etc.

30-Setembro-2001

Conselho Comitê Engenharia Gerente do Projeto D C / A P SISTEMA DE INVESTIMENTOS PG-000 Versão 3.1 Quem QUANDO COMO A P C D Elaborar o Plano de Investimentos Global Capacitação Reunião do Comitê Ações Corretivas Definir Diretrizes e Estratégias Reunião Semestral Reunião com EGP

Definir Metas do Presidente

Definir prioridades e recursos de investimentos PG-001

Identificar projetos de melhoria para atingir as Metas do Presidente Definir objetivos, responsáveis e cronograma de implantação nas Áreas. PG-002

Executar o Plano de Capacitação. PR-RH-012 Anual Anual Conforme Cronograma Conforme Cronograma Conforme Cronograma

Inicialização de cada projeto : PR-SI-001

Plano de cada projeto: PR-SI-002

Acompanhamento pelo Escritório de Gerenciamento de Projetos PR-SI-004

Mensal

Semestral Acompanhamento pelo Conselho

Avaliar a execução de Plano de Ação da Engenharia PG-004

Avaliar a necessidade de estabelecer ações corretivas. PR-SI-007

Após reunião anterior Definir ações corretivas na execução dos Investimentos PR-SI-008

Elaborar o Plano de Ação da Engenharia

Ampliar o detalhamento para os projetos de investimento. PG-003 Anual Mensal Não Aprovado Plano do Projeto OK? OK?

Acompanhamento pelo Comitê Para avaliar problemas, conflitos, prioridades PR-SI-005

Inicialização do Projeto

Execução do Projeto Conforme Cronograma Execução de cada projeto: PR-SI-003

N S

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Fluxograma Interfuncional

Na Figura 4.12 mostra-se um fluxograma que apresenta o intercâmbio de documentos entre aspectos técnicos e aspectos de gerenciamento do projeto (cenário: projetos de investimento: Construção e Montagem – caso real).

GERENCIAMENTO TÉCNICO GERENCIAMENTO DO PROJETO

Identificar Necessidades Identificar Projetos Identificar Necessidades Identificar Projetos E X E C U Ç Ã O E C O N T R O L E IN IC IA L IZ A Ç Ã O P L A N E J A M E N T O E N C E R . DEMANDA

Levantar opções de solução (portfólio de projetos) Caracterização das opções

Levantar fornecedores Análise de rentabil. preliminar Seleção de projetos preliminar

Engenharia Conceitual (projeto conceitual)

Montar o Plano do Projeto (versão inicial) Selecionar Fornecedores Formação de Equipe Treinamento Contactar fornecedores Estudo de viabilidade Escolha da melhor opção Abertura do projeto Escolha do Gerente

Engenharia Básica (projeto básico)

Execução das tarefas

Coleta periódica de dados Atualização de planos Avaliação do andamento

Encerramento do projeto Encerramento Técnico

Montar o Plano do Projeto (versão final) Engenharia Detalhada (projeto detalhado) OK ? Tratamento da Exceção FIM ? sim não não sim P D A C P D A C

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Fluxograma da função gerenciamento de projetos

Na Figura 4.13 mostra-se um fluxograma que apresenta as diversas etapas do planejamento de um projeto, conforme a metodologia MEPCP comentada anteriormente.

1 ESCOPO 2 QUALIDADE 3-A REDE 3-B RECURSOS 3-C AQUISIÇÕES 4-A RISCOS 4-C RH 4-B CRONOGRAMA 10 INTEGRAÇÃO OBSERVAÇÕES:

1. Os quadros tracejados indicam que os processos ali localizados são realizados em paralelo e interagem entre si. 2. A seqüência acima é genérica e ampla . Projetos diferentes podem possuir roteiros próprios e não seguir o roteiro acima. 3. Na seqüência acima podem existir outros anéis (após a execução de uma etapa, volta-se a uma outra anterior).

5 ORÇAMENTO 7 COMUNI- CAÇÕES 6 REGULA- MENTOS 8 SMS 9 ESTRA- TÉGIA 1 ESCOPO 2 QUALIDADE 3-A REDE 3-B RECURSOS 3-C AQUISIÇÕES 4-A RISCOS 4-C RH 4-B CRONOGRAMA 10 INTEGRAÇÃO OBSERVAÇÕES:

1. Os quadros tracejados indicam que os processos ali localizados são realizados em paralelo e interagem entre si. 2. A seqüência acima é genérica e ampla . Projetos diferentes podem possuir roteiros próprios e não seguir o roteiro acima. 3. Na seqüência acima podem existir outros anéis (após a execução de uma etapa, volta-se a uma outra anterior).

5 ORÇAMENTO 7 COMUNI- CAÇÕES 6 REGULA- MENTOS 8 SMS 9 ESTRA- TÉGIA

Figura 4.13 - Fluxograma dos processos de planejamento: MEPCP© (PRADO, 2009).

4.3.2.2 Documentos

Os padrões para documentos são:

 Documento em si (exemplo: Relatório da Situação ou Status Report);  Instruções para preenchimento;

 Listas de verificação (checklists).

 Exemplos;  Guia do Usuário.

Cronogramas

Os cronogramas (PERT/CPM, Gantt, etc.) devem ser padronizados para facilitar o entendimento por todos os envolvidos. Preferencialmente, devem existir diferentes modelos para os cronogramas, previamente testados.

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Softwares de Gerência de Projetos

Conforme mostrado neste capítulo no texto sobre “Informatização” (item 4.1.2.5), os softwares

utilizados em gerenciamento de projetos têm finalidades gerais, podendo ser utilizados em qualquer tipo de projeto. Eles são desenvolvidos com a característica de que as “interfaces com o usuário” (entrada de dados, relatório, telas, cálculos) sejam passíveis de alteração. Visto que serão utilizados por muitas pessoas, a padronização destas alterações se torna necessária para que todos utilizem os softwares da mesma forma.

Relatórios de Acompanhamento e de Desempenho

Alguns relatórios que resumem a situação do projeto (Relatório da Situação, Relatório de 3 Gerações, Relatório do Progresso) geralmente não estão disponíveis nos softwares. Quando criados, devem ser padronizados.

Gestão à Vista

Os mapas, cronogramas, organogramas, gráficos, etc., geralmente utilizados em murais e paredes, devem obedecer ao mesmo padrão.

Abertura de projetos

Geralmente, os projetos, depois de aprovados no Planejamento Estratégico, têm seu início formalizado em um documento denominado "Abertura do Projeto" (Project Charter). Em alguns tipos de empresas, nem sempre os projetos executados foram previamente identificados e validados pelo “Planejamento Estratégico Anual”. Existem situações em que a necessidade de um novo projeto surge em um dado momento, quando alguma pessoa identifica uma necessidade vital para a empresa e que não foi prevista no planejamento estratégico. Outra situação é a vivida por empresas que executam projetos para clientes: aqui a demanda do cliente exige a abertura de um novo projeto. Este cenário é ainda comum nos departamentos de informática das empresas. Para padronizar estas situações se utiliza um formulário de “Solicitação de Abertura de Projeto”, que deve ser submetido ao setor competente (EGP ou alguma diretoria) para aprovação.

Acompanhamento do projeto

Os padrões para o acompanhamento de um projeto devem prever os seguintes tipos de reunião do gerente do projeto:

124  Com o cliente (caso haja);

 Com o comitê (caso haja);

 Com o responsável por “garantia da qualidade de projetos” (se houver).

As duas primeiras são comandadas pelo gerente do projeto, as duas últimas por elementos do PMO. Para cada tipo de reunião devem ser especificados:

 Periodicidade das reuniões;  Local, hora de início e duração;

 Material a ser levado para as reuniões;  Formalidades de abertura e fechamento.

No caso de reuniões com a equipe executora, cada participante deve se preparar para a reunião com as seguintes informações, referentes a cada produto ou etapa:

 Relação das atividades previstas para o último período ocorrido;  Anomalias (desvios da meta) detectadas;

 Plano de ação para corrigir as anomalias;

 Necessidades externas à área de atuação do gerente do projeto, tais como suprimentos e recursos humanos.

Controle de alterações

Um assunto que geralmente é levado às reuniões de acompanhamento é a solicitação de modificações no projeto. Um excesso de modificações pode levar um projeto ao fracasso, mas isto não indica que todas as solicitações devem ser rejeitadas. Geralmente as solicitações de modificações são analisadas previamente por uma comissão. Assim, o padrão de controle de alterações deve prever:

 Os nomes dos componentes desta comissão;

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Geralmente a comissão é formada pelo gerente do projeto, por algum líder em conhecimento do produto que está sendo desenvolvido e por um representante do cliente. Com relação aos critérios de aceitação, uma sugestão é classificar cada solicitação como:

 Imprescindível: deve ser implementada;

 Não imprescindível, mas muito conveniente para a atual versão do produto;  Não imprescindível, podendo aguardar uma versão futura;

 Desnecessária.

A solicitação de modificação deve ser efetuada em formulário padronizado, tal como o mostrado na Figura 4.14.

META MARCOS PRAZO CUSTO ESCOPO

Local: Assinatura

Explique o impacto desta solicitação em prazos e custos:

Parecer do Escritório de Gerenciamento de Projetos:

Parecer do Comitê de Análise de Solicitação de Mudanças:

Data: Objeto da solicitação de mudança (assinale):

Descrição da solicitação de mudança: Nome do Projeto:

Nome do Gerente do Projeto: Local de Execução do Projeto:

FORMULÁRIO DE SOLICITAÇÃO DE MUDANÇAS

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4.3.2.3 Funções e Atribuições

Devem ser padronizadas as seguintes funções:

 Do Escritório de Gerenciamento de Projetos e de seus membros;  Do Comitê e de seus membros;

 Dos Gerentes de Projetos.

Ademais, estas atribuições devem ser formalmente divulgadas, pelo presidente (ou pelo Diretor de Investimentos), para toda a organização.

No documento Projetos de capital em indústrias de processos = um modelo estruturado para gerenciamento de portfólios, programas e projetos (páginas 119-126)