Mapeamento e análise quantitativa do processo

A caraterização detalhada de todas as atividades que compõem as várias etapas do processo, utilizando para o efeito as ferramentas SIPOC e Fluxograma, permitiu compreender de forma completa todo o processo. O passo seguinte consiste na análise quantitativa do estado atual do processo, utilizando para o efeito a ferramenta Value StreamMapping (VSM) (Figura 3.16). A aplicação desta ferramenta é o ponto de partida para a identificação de desperdícios na cadeia de valor. As métricas usadas para a caraterização dos processos foram o tempo de ciclo (C/T), tempo de entrega (L/T), número de trabalhadores e a sua disponibilidade. A recolha de dados foi realizada durante o período de 4 semanas, sendo que os resultados obtidos são valores médios.

O VSM do estado inicial mostra a direção do fluxo de informação entre as lojas, Departamento de Aprovisionamento e fornecedores e também entre processos da Plataforma Proximidade. Também foi recolhida informação sobre o stock entre processos, denominado work in process (WIP) e a distância entre eles.

A soma do tempo de ciclo das 5 fases do processo permitiu obter o tempo de ciclo total (TCT), sendo que o resultado foi de 157 minutos. O tempo de entrega total (PLT) é calculado de forma semelhante, mas usando o tempo de entrega, sendo que se obteve o valor de 94 horas. Calculando o quociente entre o TCT e o PLT, obtém-se a percentagem de tempo despendido em atividades de valor acrescentado, sendo que o valor obtido foi de 3%. Este valor encontra-se perto dos 5% que normalmente uma empresa possui antes da implementação Lean (Hines & Taylor, 2000).

Fornecedores Lojas

Figura 3.16 - VSM do estado atual

3.4. Identificação de problemas

A identificação de problemas realizou-se maioritariamente através de Gemba Walks. Estes consistiam na observação das movimentações e procedimentos dos operadores, além da interação com os mesmos sobre quais os problemas que têm de lidar no cumprimento das suas funções. Também foi possível executar várias das tarefas que os operadores realizam, o que facilitou no diagnóstico de problemas e na elaboração de melhores soluções.

De seguida serão descritos os 20 problemas identificados, distribuídos por cada fase do processo. No final do subcapítulo encontra-se a Tabela 3.3 que relaciona cada problema com o tipo de desperdício associado.

Marcação

1. O processo de marcação de entrega de mercadoria é bastante manual, visto que o operador necessita de efetuar vários passos até terminar o procedimento. Este obriga à utilização de 3 ferramentas informáticas diferentes (Gmail, Backoffice e TMS), o que implica a transferência de informação entre elas de forma manual. Consequentemente, este método de trabalho origina redundâncias e sobreprocessamento de informação.

2. A marcação apenas tem definido o dia de entrega, ou seja, o fornecedor pode entregar a mercadoria a qualquer hora durante o horário de funcionamento do cais de receção da Plataforma Proximidade (das 7:00 às 15:00 horas). Isto leva a que exista momentos do dia com elevado fluxo de entrada de mercadoria e momentos do dia onde o contrário acontece. Como os seguintes processos trabalham sempre ao mesmo ritmo de produção, a mercadoria fica parada na 2ª Receção até ser processada, o que a leva a excesso de inventário.

Receção

Os problemas e as respetivas causas identificados no cais de receção de mercadorias encontram-se detalhados de seguida na Tabela 3.2.

Tabela 3.2 - Problemas e respetivas causas identificados na Receção

Item Problema Causa

3 Guias de transporte com informação omissa, o que dificulta a conferência da mercadoria

Fornecedor não cumpre com as indicações impostas pela empresa

4

Falta de etiquetas na mercadoria, logo o operador da Receção tem de executar esse trabalho

Fornecedor não cumpre com as indicações impostas pela empresa

Item Problema Causa

5 Entrega das guias erradas Falta de organização da

transportadora 6 Dificuldade da transportadora em localizar a

mercadoria no camião

Falta de organização da transportadora

7. Além da mercadoria rececionada no cais da Plataforma Proximidade, existe mercadoria rececionada pelo fluxo logístico Cross-docking, mas que é processada na Plataforma Proximidade. Em relação a esta mercadoria, não é possível saber previamente o número de linhas que são rececionadas pelo Cross-docking. Esta situação faz com que, por vezes, o número total diário de linhas rececionados seja superior à capacidade de processamento na Plataforma Proximidade e consequentemente ocorra excesso de inventário na 2ª Receção e atraso no processamento da mercadoria.

Despicking

Este é o processo que apresenta maior tempo de ciclo, logo representa o ponto de estrangulamento do circuito logístico. Além disso, a metodologia do Despicking de agrupar os artigos em boxes faz com que o tempo de entrega da mercadoria no processo seguinte seja elevado (33 horas), o que se traduz num elevado WIP. Assim sendo, este é o processo em que a organização deve dar maior atenção, visto que a sua produtividade condiciona o fluxo de todo o sistema logístico.

Após uma primeira análise mais observacional e generalista, constatou-se a existência de vários aspetos a melhorar neste processo, nomeadamente a nível da movimentação do operador nas secções com o formato em forma de U. Assim sendo, aplicou-se a ferramenta Diagrama de Esparguete, visto que esta permite traçar o percurso efetuado pelo operador e identificar redundâncias na sua movimentação. Antes da aplicação da ferramenta, primeiramente desenhou-se o layout do espaço, aplicando uma escala cartográfica reduzida. A escala utilizada foi de 1:60, ou seja, 1 cm no desenho corresponde a 60 cm na realidade. Desta forma, é possível obter a distância percorrida pelo operador ao longo do processo, medindo as linhas desenhadas no papel. O template do Diagrama de Esparguete pode ser consultado no Anexo B.

8. Na Figura 3.17 encontra-se um exemplo da aplicação da ferramenta na secção das Tintas, onde é possível observar que as linhas estão concentradas maioritariamente junto à palete de artigos a serem separados. Isto ocorre porque o operador transporta apenas artigos para uma loja de cada vez, logo desloca-se com frequência ao local da palete a processar. Para entender melhor esta situação, vejamos um exemplo prático. Um operador que necessita separar uma linha por 5 lojas, desloca-se 5 vezes ao local da palete para ir buscar artigos. Esta situação gera desperdício em termos de movimentação e consequentemente o processo de separação torna-se lento. Seria claramente mais

vantajoso recolher a quantidade total de artigos de determinada linha e distribuir os artigos pelas várias lojas, voltando ao ponto inicial, apenas quando for para distribuir uma nova linha. O excesso de movimentação ocorre devido à dificuldade em transportar vários artigos ao mesmo tempo. Normalmente, o operador transporta apenas entre 1 a 3 artigos, dependendo do seu peso, volume e geometria. Caso seja possível, os artigos são transportados dentro da própria embalagem de cartão, logo é possível transportar quantidades maiores.

Figura 3.17 - Exemplo de aplicação do Diagrama de Esparguete

9. A estiva da palete entregue pelo fornecedor foi outro dos problemas identificados.

Existem vários fornecedores em que a mercadoria vem desorganizada na palete, ou seja, os artigos da mesma linha não se encontram juntos na mesma zona da palete e as embalagens vêm com diferentes artigos no seu interior. Estas situações tornam o processo lento, porque o operador demora mais tempo a encontrar a totalidade dos artigos da mesma linha. Além disso esta tarefa torna-se mais exigente para o operador, visto que o que obriga a estar com maior atenção na identificação dos artigos. Caso não

recolha a totalidade dos artigos da linha e proceda à distribuição aleatória, a probabilidade de erros aumenta porque a distribuição não é feita de forma sequencial.

10. Cada artigo está associado a um código de barras, mas não existe um código de barras associado à embalagem que contém várias unidades. Caso seja necessário distribuir uma fração dos artigos por várias lojas, esta situação não é problemática.

Contudo, se a loja solicitar a totalidade dos artigos da embalagem (o que ocorre frequentemente), o operador tem de abrir a embalagem para encontrar o código de barras. Esta situação corresponde a uma atividade de valor não-acrescentado. Se a embalagem tivesse o EAN do pack de artigos no exterior da embalagem, esta não seria aberta, logo o processo seria mais rápido e o acondicionamento dos artigos no suporte seria melhor.

11. Outra situação problemática é a colocação desorganizada de várias paletes de pedidos dentro da secção, visto não haver um local próprio para a colocação das paletes por processar. Isto torna a movimentação do operador difícil, pois tem de se deslocar em redor das paletes, o que leva a excesso de movimentação e a possibilidade de acidentes de trabalho (embate contra a palete).

12. Por vezes, o operador tem de se deslocar fora da secção de trabalho para ir buscar uma nova etiqueta. Esta atividade consiste em desperdício de movimentação e consequentemente perda de tempo em uma atividade de valor não acrescentado. Esta atividade de ir buscar e colocar a nova etiqueta no suporte demora em média 1 minuto e 30 segundos e ocorre em média uma vez por pedido.

13. Sempre que existem artigos a mais ou a menos no final do pedido, o operador tem de verificar loja a loja o porquê dessa ocorrência. A verificação consiste no muda Defeitos, visto que o operador é obrigado a realizar a tarefa novamente, ou seja, ir a todas as lojas onde deveria estar o artigo e verificar se a quantidade colocada na box é igual à quantidade que consta na aplicação. Além disso, dentro desta atividade de valor não acrescentado, por vezes o operador tem de se deslocar ao DA (muda Movimentação) pedir informações sobre em que lojas deveria ser distribuída determinada linha, ocupando também o tempo dos operadores do DA.

14. Outra atividade de valor não acrescentado é a colocação das embalagens, que continham os artigos, no contentor de resíduos. Embora os resíduos devam ser colocados no contentor, de forma que o local de trabalho esteja limpo e organizado; os operadores gastam tempo a reduzir o volume das embalagens. Os operadores realizam esta tarefa de modo que as embalagens ocupem menos espaço no contentor e consequentemente diminuir o número de vezes que os contentores têm de ser recolhidos e esvaziados pelo operador responsável pela reciclagem. No entanto, o objetivo do processo de Despicking não é a reciclagem dos resíduos, mas sim a separação dos artigos pelas lojas. Conclui-se que os resíduos devem ser colocados no contentor, mas a diminuição do volume ocupado pelas embalagens não pode fazer parte

do conjunto de atividades a realizar pelo operador responsável pelo processo de Despicking.

Controlo de Qualidade

15. O registo das linhas inspecionadas, usando a função "Localizar" do excel, é bastante manual, o que obriga à execução de vários passos. Além disso, induz ao erro do operador, porque este pode involuntariamente apagar o registo de informação sem se dar conta. Esta situação leva a que informação de que existe artigos a mais ou a menos na UM não seja fidedigna.

16. Teoricamente os operadores do Empacotamento têm a função de abastecer e retirar do local as boxes inspecionadas, visto que se movimentam usando porta-paletes elétrico. No entanto, devido à falta de coordenação entre os operadores dos dois processos, é o operador do Controlo de Qualidade que realiza o transporte de material, usando o porta-paletes manual, o que torna a atividade mais lenta. Esta situação obriga o operador do Controlo de Qualidade a sair do seu local de trabalho, desperdiçando tempo que seria usado na inspeção das UM's.

Empacotamento

17. Ao exportar o ficheiro CSV, por vezes este chega corrompido ao correio eletrónico do DA, logo não é possível imprimir a guia de transporte que possibilita a expedição da mercadoria. Quando o operador recolhe as guias de transporte no DA, observa a falta de algumas guias. Estas terão de ser exportadas novamente 1, 2 ou mais vezes até se conseguir obter as guias de transporte. Em média, 15% das vezes a exportação do ficheiro consiste na repetição do processo.

18. O excesso de mercadoria que se encontra no local de empacotamento é outro dos problemas identificados. Devido ao elevado fluxo de mercadoria, aliado à falta de guias em certas UM's, não é possível cumprir o FIFO, o que obriga à reorganização da mercadoria, o que se traduz em sobreprocessamento de atividades.

19. Ao transportar a UM para as linhas de pré-expedição, por vezes o operador engana-se e coloca a mercadoria na localização errada. Esta situação, apesar de ocorrer com pouca frequência (menos de 1%), leva a grandes perdas de tempo na localização da mercadoria e caso seja transportada para a loja errada, acarreta custos para a empresa.

Gestão da Operação

20. A gestão da operação, realizada pelos supervisores, é baseada na tabela de registo de pedidos que contém a informação dos pedidos, nomeadamente o estado em que se encontra (na 2ª Receção, a processar no Despicking ou pedido finalizado). Esta informação encontra-se em forma de lista, o que não é adequado para a obtenção de ilações acerca da operação. Os pedidos não estão ordenados por secções, logo é difícil

perceber quais as secções com maior número de pedidos por processar. Além disso, a informação apenas é atualizada duas vezes por dia, ao fim de cada turno, que é quando os operadores do Despicking entregam o documento com o registo dos pedidos processados. Esta situação leva a que os supervisores não tenham capacidade para planear a operação ao longo do dia, visto não terem ferramentas adequadas à gestão da operação.

Na Tabela 3.3 encontra-se um quadro-resumo dos 20 problemas identificados, divididos por processo e tipo de desperdício. De realçar que os diversos problemas poder-se-iam encontrar em mais de que uma categoria de desperdício.

Tabela 3.3 - Quadro-resumo dos problemas identificados Desperdício

Processo Movimentação

Sobrepro-cessamento Defeitos Tempo de

Espera Inventário

Controlo de Qualidade - Transporte de

UM's (16) -

3.5. Propostas de melhoria

Neste subcapítulo serão descritas as propostas de melhoria para cada um dos 20 problemas identificados e os ganhos de produtividade previstos para o processo. Por fim, será apresentado o VSM do estado futuro, que representa a visão global do processo, caso sejam implementadas todas as propostas de melhoria.