Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV)

O Sistema Toyota de Produção (STP) foi desenvolvido pela Toyota Motor Corporation com base em dois pilares de sustentação: o Just in time (JIT ) que é um sistema de produção que produz e entrega apenas o necessário, quando necessário e na quantidade necessária; e a autonomação que é a habilidade de máquinas e operadores em detectar uma não conformidade e interromper imediatamente o trabalho permitindo a construção da qualidade do produto em cada etapa do processo, eliminando a causa raiz dos defeitos.

O objetivo do STP é a total eliminação dos desperdícios, maior qualidade possível, menor tempo de produção e menor lead time (tempo de ciclo) de entrega. O desenvolvimento é creditado a Taiichi Ohno no período posterior à Segunda Guerra Mundial.

O conceito Lean Thinking baseia-se no STP. Foi desenvolvido em ambiente de manufatura, mais especificamente na industria automobilística. O termo Lean foi adotado visando caracterizar este novo paradigma de produção, em comparação ao paradigma da produção em massa (PICCHI, 2003).

O termo Lean thinking foi disseminado por Womack, Jones e Roos (1992), que identificaram diferenças significativas de produtividade entre as empresas japonesas e ocidentais e que essas diferenças eram resultantes de um sistema integrado de princípios e técnicas.

Koskela (1992), em seu artigo Application of the new production philosophy to

construction comenta sobre uma nova filosofia de produção referindo-se a um

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conceitos surgiram, baseados principalmente no JIT e Total Quality Control (TQC), sendo o Lean Thinking um desses conceitos.

Womack; Jones (2004) resumem o Lean Thinking como uma forma de fazer mais com cada vez menos e oferecer aos clientes cada vez mais o que eles desejam, para isso como ponto de partida, descrevem os conceitos do pensamento enxuto: Valor, Fluxo de Valor, Fluxo, Puxar e Perfeição.

O conceito Lean Thinking amplamente difundido na manufatura, principalmente em empresas automobilísticas, segundo Womack; Jones (1992) resultaria em mudanças globais em quase todas as indústrias.

No decorrer dos tempos, com essa amplitude de aplicação, o setor da construção civil, apesar de complexo e diversificado, também começou a se beneficiar de seus conceitos.

Koskela (1992), avaliou a aplicabilidade do Lean Thinking da indústria automobilística na indústria da construção civil. Denominou de Lean Construction, também conhecida como Construção Enxuta, como uma nova filosofia de gestão de produção originada do Sistema Toyota de Produção e adaptada para a construção civil.

Picchi (2003), já apontava que apesar das diferenças com relação ao ambiente de manufatura, verificavam-se grandes possibilidades de aplicação do Lean Thinking na construção civil com relação aos fluxos de projeto, suprimentos e obra.

Shingo (1996), cita que um dos pilares que sustentam o STP é o esforço contínuo para eliminar as perdas num processo e que desse esforço, surge o conceito de agregar valor ao processo e, conseqüentemente, a necessidade de separar as atividades que agregam valor das atividades que não agregam valor.

Uma das ferramentas do conceito Lean bastante utilizada na identificação das atividades que agregam valor diferenciado das atividades que não agregam valor é o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV).

O Fluxo de Valor tem sua definição compartilhada por Rother; Shook (2004), Womack; Jones (2004), como o conjunto de todas as ações específicas, gerando valor ou não, necessárias para se levar um produto específico passando-o por todos os fluxos essenciais de solução de problemas, gerenciamento da informação e transformação

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física. Para o entendimento e estudo desse processo torna-se importante a análise do empreendimento de forma sistêmica. Womack; Jones (2004), também sugerem o MFV para identificar todas as ações necessárias para levar o produto da concepção ao ponto desejado. Em seguida eliminar quaisquer ações que não criem valor e fazer com que as ações que criem valor prossigam num fluxo contínuo. Liker; Meyer (2005) constataram em visitas que as plantas tendem a implementar melhorias em processos isolados em detrimento aos fluxos de valor.

Rother; Shook (2004) complementam dizendo que o MFV é uma ferramenta que utiliza papel e lápis e ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informação, na medida em que o produto segue o fluxo de valor desenhando cuidadosamente uma representação visual de cada processo no fluxo de material e informação, após formular um conjunto de questões chave e desenhar um mapa do estado futuro de como o valor deveria fluir.

Rother; Shook (2004) indicam os passos necessários para o mapeamento do fluxo de valor – escolher a família de produto, fazer o desenho do estado atual e após fazer o desenho do estado futuro que é a meta para projetar e introduzir um fluxo enxuto de valor e finalmente definir o plano de implementação descrevendo como será planejada a transição do estado atual para o estado futuro.

Os autores chamam a atenção para a inter-relação constante entre o desenho do estado atual e o do estado futuro na construção e entendimento de cada um que nada mais é que um Kaizen (melhoria contínua) no nível do fluxo de valor.

O mapeamento do fluxo de valor, ainda segundo os autores, permite: a visão sistêmica dos processos, a identificação da fonte dos desperdícios, unicidade da linguagem no tratamento dos processos, fluxos visíveis para discussão de decisões. O uso conjunto de conceitos e técnicas enxutas referencia o plano de implementação, relaciona o fluxo de informação e o de material e detalha como a sua unidade produtiva deveria operar para criar o fluxo.

O Lean Institute Brasil (2007) define mapeamento do fluxo de valor (MFV) ou VSM (Value Strem Mapping) como um diagrama simples de todas as etapas envolvidas no fluxo de material e informação, necessárias para atender aos clientes, desde o pedido

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até a entrega. Os mapas de fluxo de valor são desenhados em diferentes momentos, a fim de revelar as oportunidades de melhoria – estado atual, estado futuro e estado ideal (ver figura 3.1).

É importante iniciar-se a análise pela expedição final e, em seguida, pelos processos anteriores, pois os processos finais são os que estão mais próximos dos consumidores.

Detalhando a ferramenta, no estado atual é preciso selecionar a família de produtos, especificar a demanda, quantos tipos de peças são feitos, qual a freqüência de entrega e o tamanho da embalagem. Além disso, dados do processo como tempo de ciclo, tempo de troca, tempo de operação efetivo e tamanho do lote de produção são importantes.

Figura 3.1 – Passos iniciais do mapeamento Lean

(ROTHER; SHOOK, 2003)

Apesar do MFV ter se mostrado como uma ferramenta em potencial de uso, do ponto de vista técnico, para melhoria de processos, Lasa, Laburu e Vila (2008) alertam para alguns aspectos principalmente organizacionais que devem ser considerados como

Desenho do estado

Desenho do estado

Plano de trabalho Família de produto

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formação e treinamento da equipe, comprometimento da direção e recursos garantidos para o projeto como sendo essenciais para que se tenham bons resultados.

Além da aplicação na cadeia de suprimentos, o mapeamento do fluxo de valor também pode ser utilizado com algumas adaptações em outros tipos de processos. Fontanini (2004), por exemplo, aplicou a mentalidade enxuta no fluxo de suprimentos de uma empresa da construção civil, Fontanini; Picchi (2005) aplicaram no mapeamento do fluxo de aprovação de projetos em uma Prefeitura.

Tatiana; Picchi (2003), aplicaram a mentalidade enxuta no fluxo de negócios de uma empresa da construção civil, Bulhões (2009) aplicou em diretrizes para implementação de fluxo contínuo na construção civil com abordagem baseada na mentalidade enxuta. Cada vez mais vem confirmando a potencialidade de aplicação do conceito Lean

Thinking na melhoria de processos de trabalho na construção civil através de

ferramentas aplicáveis à análise de processos inclusive administrativos.