Para compreender os problemas recorrentes e ajustar as soluções à realidade do desenvolvimento de novas embalagens selecionou-se um projeto real e analisaram-se todos os momentos da sua execução. O projeto em análise diz respeito, de acordo com a nomenclatura corrente, a um relançamento do tipo IV e prioridade 2. Este projeto foi selecionado por ser um exemplo da categoria de projetos mais frequente na empresa e pela complexidade inerente ao seu desenvolvimento, que implicou o envolvimento de doze áreas de intervenção distintas, destacando-se dificuldades de diferentes âmbitos Este prolongou-se durante cerca de 23 meses, distribuindo-se as três fases do projeto da forma apresentada na Tabela 2.
Tabela 2 - Organograma projeto em estudo
Assim, com a equipa de projeto, foi mapeado todo o processo, tendo sido identificados os intervenientes, as tarefas realizadas e os muda associados a estas. O mapeamento do projeto resultou no esquema apresentado na Figura 21. Numa primeira análise ao mapeamento do projeto criado, destaca-se a forma irregular do mesmo, não sendo claro o caminho crítico a percorrer. Isto deve-se à dessincronização das tarefas do projeto, bem como ao seu retrabalho e ao elevado número de intervenientes em cada uma delas, o que alerta novamente para a necessidade de comunicação eficaz entre intervenientes no desenvolvimento de embalagens. Apresentam-se de seguida os principais problemas encontrados no desenvolvimento do projeto analisado e que devem ser tratados como transversais aos diferentes tipos de projetos.
2012 2013 2014
Fase
jul ago set out nov de
z ja n fe v m ar
abr mai jun jul ago set out nov de
z ja n fe v m ar abr mai jun I - Conceito II - Desenvolvimento III - Implementação
Indefinição de conceito
A definição inicial do projeto proposto e o seu alinhamento com a estratégia da marca e da empresa são determinantes para que a execução decorra sem retrabalho por alterações em passos já concluídos. No projeto analisado, uma definição pouco clara do projeto na fase inicial provocou quinze visitas à administração para aprovação de conceito, sendo que seis destas resultaram em rejeição. Cada uma das rejeições implicou retrabalho para diversos intervenientes, agravando os problemas que se apresentam de seguida e contribuindo para uma duração excessiva do projeto em questão. Sendo o design das embalagens desenvolvido por terceiros, alterações ao conceito implicam também custos acrescidos em propostas de agências. Para o tipo de projeto em estudo, seria esperado um custo de 25 000€ em propostas de agências, tendo este sido ultrapassado em 40% como consequência das sucessivas alterações sofridas que culminaram na intervenção de cinco agências, dezoito propostas e cinquenta e sete versões. Este problema poderia ter sido evitado através da definição de uma estrutura de requisitos mínimos de conceito a garantir previamente ao arranque do projeto, não podendo estes ser alterados após o início do desenvolvimento. Tal como sugerido na Figura 7 da secção 2.2.2, o aparecimento de incertezas em fases mais avançadas do desenvolvimento de um projeto representa elevados custos para a sua correção e torna a execução do projeto pouco eficiente.
Compra de M.P.S. ineficiente
As rejeições mencionadas no ponto anterior, juntamente com as sucessivas alterações de decisões já tomadas conduziram a um processo de compra de matérias-primas secas ineficiente. A não consolidação das compras implicou quatro pedidos de orçamento, impossibilitando a empresa de usufruir de benefícios no preço de aquisição. Adicionalmente, o requisito de urgência em algumas das compras efetuadas obrigou o recurso a fornecedores que não ofereciam as melhores condições de compra. Esta dessincronização entre os departamentos de Compras, Embalagem e Marketing, para além do custo em recursos humanos para retrabalho e das compras não consolidadas, implicou custos de destruição de obsoletos, já que as sucessivas alterações ao conceito implicam também alterações em materiais já adquiridos. Em 2014, foram destruídos materiais obsoletos por mudança de imagem no valor de 87 477€, sendo 24 494€ (28%) destes consequência do projeto em análise. O trabalho isolado dos departamentos intervenientes, sem comunicação ou acompanhamento do trabalho desenvolvido por cada um contribui para o desperdício na compra de matérias-primas secas.
Figura 21 - Mapeamento do projeto em estudo Legenda:
Rejeições de qualidade
O departamento de Qualidade intervém no desenvolvimento de embalagens no momento de realização de testes aos produtos desenvolvidos. Estes testes avaliam a resistência dos materiais às condições de transporte (por exemplo, a resistência das caixas de transporte e das garrafas), a aderência dos rótulos e contrarrótulos às garrafas, requisitos legais e da empresa nos textos dos rótulos e contrarrótulos, resistência dos materiais face a condições de armazenamento nos clientes, alterações ao líquido resultantes dos materiais, entre outros. Na Tabela 3 apresentam- se as rejeições de qualidade registadas no ano de 2014, tendo as falhas detetadas representado um custo total de 23 373€, sendo 2 586€ destes imputados ao projeto em análise. Apesar da necessidade de realização dos testes de qualidade para a deteção de determinadas falhas, outras poderiam ser evitadas se existisse um maior controlo numa fase anterior do projeto. Em 2014, 41% dos custos incorridos por rejeições de qualidade poderiam ter sido evitados se as falhas tivessem sido detetadas anteriormente, no desenvolvimento dos materiais e validação de amostras. Adicionalmente, um histórico detalhado de rejeições de qualidade já ocorridas diminuiria a probabilidade de ocorrência de falhas recorrentes.
Tabela 3 - Rejeições de Qualidade em 2014
Provas de cor adicionais
Uma prova de cor consiste na validação das cores geradas pelos equipamentos de impressão, em comparação com o que tivera sido idealizado. A sua repetição, consequente das sucessivas alterações às embalagens já produzidas, para além de implicar retrabalho para as equipas internas, representa custos acrescidos à empresa. Sendo o custo médio de cada prova de cor de 1 500€, e tendo sido realizadas duas vezes mais provas de cor do que seria ideal, foram gastos 4 500€ adicionais em provas de cor no projeto em estudo, tal como apresentado na Tabela 4. Estas poderiam ter sido evitadas se o avanço do projeto para a fase de testes às embalagens apenas tivesse ocorrido após o compromisso dos intervenientes com as decisões já tomadas. Para um eficiente desenvolvimento de embalagens em fases de testes às amostras é necessário que o conceito base do seu desenvolvimento esteja encerrado e seja assumido por todos os intervenientes.
Tabela 4 - Provas de cor adicionais no projeto em estudo
Provas de cor Valor
Ideal Rotulagem (1) + Cápsulas (1) + Caixas (1) 4.500 € Real Rotulagem (3) + Cápsulas (2) + Caixas (1) 9.000 €
Descrição Valor Observações
Contrarrótulo com texto errado – Inspeções e repetição da
produção. 15 700 unidades obsoletas 157,00 € Custo de contrarrótulos obsoletos Rótulo sem aderência à garrafa após colagem. Produto foi
sujeito a escolha. Papel do rótulo alterado após 1ª produção. Contratação de mão-de-obra para 30 598 caixas.
2 429,00 € Custos de mão-de-obra contratada
Em pós-produção verificou-se má aderência dos rótulos ao vidro. Contratação de mão-de-obra para 228 000 garrafas Atrasos na satisfação de encomendas
4 667,00 € Custos de mão-de-obra contratada 6 600,00 € Custos a incorrer com novas
produções com o mesmo papel 50 000 caixas não funcionais – Encomendados 3 tipos de
caixas diferentes.
1 720,00 € 5 000 caixas 800,00 € 2 000 caixas 7 000,00 € 21 000 caixas
Consumo de recursos humanos ineficiente
Da análise do projeto em questão, constatou-se que o seu desenvolvimento se prolongou durante 23 meses, totalizando 400 horas de dedicação de recursos humanos. Tendo sido analisada previamente a duração média dos projetos em registo, ficou ainda por quantificar o consumo em horas de recursos humanos implicado pelo desenvolvimento de novas embalagens. Com a ajuda da equipa de projeto, foram analisados documentos e comunicações por correio eletrónico, tendo sido possível quantificar as horas dedicadas ao desenvolvimento de novas embalagens durante o ano de 2014, tal como apresentado na Tabela 5. Considerando 220 dias úteis por ano e 8 horas de trabalho por dia, o total de horas dedicadas ao desenvolvimento de projetos no ano de 2014 (25 875 horas) equivale ao trabalho de aproximadamente 15 colaboradores a tempo inteiro (FTE: Full Time Equivalent).
Tabela 5 - Horas dedicadas ao desenvolvimento de novas embalagens em 2014
No desenvolvimento do projeto em estudo, foram seis as rejeições ao design final por parte da Administração, implicando retrabalho equivalente a 256 horas de desenvolvimento. Assim, das 400 horas de desenvolvimento do projeto estudado, aproximadamente 64% dizem respeito a retrabalho. Tendo em conta que um projeto de produto novo ou relançamento sofre, em média, 2 rejeições ao design final, durante o ano de 2014, 8 415 horas de desenvolvimento destes tipos de projetos foram dedicadas a retrabalho. Se este retrabalho fosse eliminado, o tempo de desenvolvimento em 2014 reduziria para 17 460 horas, o que equivaleria a 9,9 FTE (uma redução de 33%). Tendo em conta que apenas está a ser considerado o retrabalho dos projetos de produtos novos e relançamentos, ficando de fora o retrabalho nos restantes tipos de projetos e o desperdício dentro das tarefas desenvolvidas, é percetível o potencial de diminuição do tempo dedicado ao desenvolvimento de novas embalagens.
Duração excessiva dos Projetos
Tendo em conta a importância da embalagem dos produtos enquanto driver de compra, um período de 23 meses para renovação de imagem pode ser considerado excessivo, já que não permite acompanhar as alterações do mercado, prejudicando a competitividade das marcas. Adicionalmente, o planeamento dos projetos tem em conta a duração que seria mais vantajosa para o sucesso do produto no mercado, sendo que um incumprimento do plano prejudicará os benefícios esperados. Para melhor compreender a relação entre o tempo idealmente estimado e o real para o desenvolvimento de embalagens, foi recolhida informação adicional face aos projetos apresentados na Tabela 1 da secção 3.2, tendo sido analisada por tipologia de projeto, tal como apresentado na Tabela 6.
Designação Projetos Quantidade Horas/unidade Total horas
AP - Ações Promocionais 183 Materiais 11 2 013
PN - Produtos Novos 36 Projetos 250 9 000
MC - Mudanças Colheitas 234 Materiais 13 2 948
RE - Rotulagem Específicas 403 Materiais 9 3 558
R – Relançamentos 33 Projetos 250 8 250
L – Legislações 7 Projetos 15 105
Total horas 25 875
Tabela 6 - Duração real dos projetos face à duração prevista
Tipo Projeto Data de Início Data de 1ª Expedição prevista Data de 1ª Expedição real Duração prevista [meses] Duração real [meses] Conclusão dentro do prazo Duração real/prevista MC Projeto A 04/02/2015 01/05/2015 12/03/2015 3,1 1,3 SIM 42% PN Projeto B 01/09/2014 17/11/2014 30/03/2015 2,8 7,5 NÃO 273% PN Projeto C 21/06/2015 30/10/2015 02/12/2015 4,7 5,9 NÃO 125% PN Projeto D 22/06/2015 30/10/2015 02/12/2015 4,6 5,8 NÃO 125% Média 3,8 6,4 141% RL Projeto E 01/07/2012 15/01/2013 01/05/2014 7,1 23,9 NÃO 338% RL Projeto F 01/08/2013 30/06/2014 28/07/2014 11,9 12,9 NÃO 108% RL Projeto G 01/08/2013 08/07/2014 07/07/2014 12,2 12,1 SIM 100% RL Projeto H 14/03/2014 01/05/2014 22/10/2014 1,7 7,9 NÃO 463% RL Projeto I 30/08/2015 01/01/2016 29/02/2016 4,4 6,5 NÃO 147% Média 7,5 12,7 231%
A amostra de projetos de desenvolvimento existente no arranque da análise apenas permitiu retirar conclusões acerca dos projetos de produtos novos e relançamentos. O único registo existente relativamente à categoria de mudanças de colheita evidencia um planeamento sem perceção da duração expectável das tarefas a realizar, causando uma duração real de 42% face à prevista, não sendo possível retirar conclusões no que diz respeito a padrões de atraso. Em relação à amostra de projetos de produtos novos, todos eles concluíram com atraso, tendo sido a média de duração real 141% da duração prevista. Já relativamente aos projetos de relançamentos, 80% dos projetos da amostra terminaram com atraso, tendo sido a média da duração real 231% da duração prevista. Assim, é possível constatar que as durações reais ultrapassam as durações previstas, quer seja pela previsão errada dos timings dos projetos, quer seja pela pobre gestão da sua execução. A falta de controlo sobre os projetos conduz a derrapagens ao plano, que prolongam a execução dos projetos para períodos de tempo demasiado longos, prejudicando a capacidade de reação ao mercado.
Alterações sucessivas à data de lançamento
Durante o desenvolvimento do projeto em análise foram comunicadas ao mercado cinco datas de lançamento do produto distintas. Estas sucessivas alterações têm consequências para a empresa, tanto a nível de imagem como a nível económico. No que diz respeito à imagem, a alteração da data de lançamento de um produto afeta negativamente a relação da empresa com os seus clientes diretos, já que se traduzirá num incumprimento destes com os consumidores finais. Desta forma, a empresa será também descredibilizada junto do consumidor, já que este não terá acesso ao produto no momento que haveria sido comunicado. Isto poderá traduzir-se numa mudança de preferência a favor de marcas da concorrência.
Na perspetiva económica, um atraso na colocação de um produto no mercado implica uma perda nas vendas do mesmo. A quantificação desta perda é crucial para a compreensão do impacto no negócio da empresa causado pelos atrasos no lançamento de produtos. Traduzir em números a relação entre tempo e valor auxilia as empresas na tomada de decisões, nomeadamente no que diz respeito à adição de uma característica ao produto que implique um atraso ao projeto. Assim, para a quantificação de perdas de vendas por atraso no lançamento de produtos, encontrou-se à partida a necessidade de estudar o perfil de vendas dos produtos da Sogrape. Alargando o horizonte da análise para o ciclo de vida total de um produto no mercado dos vinhos, compreende-se que o momento de declínio e morte de um produto não depende do momento em que foi lançado, mas sim da evolução do próprio mercado, das preferências dos consumidores e das ações da concorrência. Desta forma, o lançamento tardio de um produto implica a perda das vendas associadas ao período de atraso, já que o momento de declínio está definido no tempo, não permitindo a recuperação do período de vendas perdidas pelo atraso. No caso em estudo, para o cálculo da perda de vendas, importa saber em que período do ano se deu o atraso, já que a perda de vendas será equivalente às vendas estimadas para esse período,
no caso dos produtos novos, rotulagem específica e legislações, e equivalente ao incremento previso de vendas no caso de relançamentos, ações promocionais ou mudanças de colheita. Tomemos o exemplo do projeto em estudo, cujos volumes estimados para incremento de vendas durante os dois primeiros anos após lançamento se apresentam na Tabela 7. O projeto fora planeado para lançamento a 15 de janeiro de 2013, no entanto apenas foi concluído a 1 de maio de 2014. Este atraso implicou que fosse perdido o incremento de vendas previsto pelo relançamento para a totalidade do primeiro ano de lançamento e para os quatro primeiros meses do ano seguinte. O atraso no projeto implicou a perda de 100% do incremento de vendas esperado para o primeiro ano e 27% para o segundo ano após lançamento.
Tabela 7 - Perda de Vendas - Projeto em Estudo
Incremento Previsto de Volume de Vendas
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
2013
466 1129 1256 1383 1084 1007 1986 903 2385 2410 1669 1634
2014
1639 1922 2139 2354 1845 1715 3381 1537 4061 4103 2840 2781
De salientar o facto de esta perda de vendas ser o valor mínimo perdido, já que é espectável que o perfil de vendas após lançamento com atraso, apesar de ter um comportamento semelhante consequente da sazonalidade, será de magnitude inferior ao previsto. Esta perda de magnitude advém da perda de timing de lançamento, de ações emergentes da concorrência e da inexistência de tempo suficiente para a maturação das vendas previamente ao declínio e morte do produto. Tendo em conta o raciocínio descrito, para cada projeto a desenvolver, deve ser analisado o perfil de vendas do produto individualmente, para que seja possível compreender o impacto que um atraso no seu lançamento terá para a empresa.
Motivação das pessoas
O conjunto dos problemas apresentados afeta não só a produtividade dos colaboradores, como também a sua motivação. Não existe um sentimento de controlo sobre os processos desenvolvidos, o que causa insegurança na execução das tarefas e dá origem a situações de culpabilização de terceiros pelos erros ocorridos. A falta de definição de responsabilidades e estruturação de processos faz com que as equipas sejam incapazes de planear o seu fluxo de trabalho, já que são constantes os retrocessos e o retrabalho. Para além de o serviço prestado aos clientes internos e externos ser afetado, também os colaboradores se encontram constantemente em stress excessivo pela recorrente necessidade de urgências na conclusão dos seus entregáveis.
Sistema de Gestão de Projetos inexistente
Apesar de alguns dos problemas apresentados anteriormente dizerem respeito a aspetos técnicos do desenvolvimento de embalagens, tais como as provas de cor ou as rejeições de qualidade, importa salientar que o denominador comum a estes problemas são as falhas na comunicação entre intervenientes e a falta de definição e estruturação dos processos. Assim, são estes os principais temas a abordar, sendo que uma vez melhorados impactarão positivamente os problemas supramencionados.
Tal como descrito no capítulo 3, encontravam-se definidas na empresa métricas para a classificação dos projetos desenvolvidos. Contudo, e principalmente no que diz respeito à prioridade e grau de complexidade dos mesmos, as métricas existentes utilizam critérios descritivos e pouco claros, tornando a aplicação dos mesmos impraticável. Adicionalmente, notou-se um desconhecimento dos colaboradores face a estas métricas, já que a sua utilização não era encarada como uma vantagem na execução dos projetos. Tornou-se clara a necessidade de redefinição dos critérios de classificação dos projetos na ótica de criar um suporte que seja útil no desenvolvimento dos projetos, de fácil aplicação e reconhecido por todos.
No que diz respeito às fases constituintes dos projetos, apesar de estas estarem definidas, a estrutura não era utilizada pelos intervenientes, já que não era visível nem adaptável aos diferentes tipos de projetos. A estrutura desenhada encontrava-se definida no formato de uma norma pouco visual ou intuitiva, arquivada no sistema informático, sendo que não era acedida no decorrer do desenvolvimento dos projetos. Sendo a principal função de uma estrutura por fases a de guiar o desenvolvimento dos projetos, isto não acontecia com a estrutura definida, já que esta não estava adaptada à realidade dos projetos, pelo seu carácter pouco detalhado e sem momentos chave definidos. A escassez de dados de projetos anteriores para análise salientou a inexistência de registo de informações e indefinição métricas de avaliação da execução dos projetos. Para facilitar o processo de identificação de melhorias a aplicar à gestão de projetos é essencial criação de indicadores de desempenho e estabelecimento de objetivos, guiando o âmbito de atuação.