Mapeando o Território de Tomada de Decisões

Na Teoria das Organizações o processo decisório tem sido objeto de análise em uma

série de estudos científicos a partir de diferentes perspectivas com abordagens que caminham

desde as teorias clássicas da Administração, com ênfase nos aspectos racionais dos processos,

passando por abordagens que contemplam os aspectos organizacionais e políticos, até áreas da

Psicologia, com ênfase em aspectos como a intuição (CHOO, 2003). Destarte, segundo

Etzioni (1984), a teoria da decisão, que é fundamentalmente prescritiva – preceitua os passos

para uma decisão racional –, vem observando um aumento do interesse por teorias descritivas

– que registram e analisam como e em que condições as decisões são tomadas.

Allisson (1971) analisa o processo decisório a partir de três perspectivas diferentes: a

racional, a organizacional e a política, cujas características estão sintetizadas no quadro a

seguir (Quadro 2).

Modelos Racional Organizacional Política

Conceitos

Organizadores

Influência de estruturas e

processos cognitivos

Influência de estruturas e

processos

organizacionais

Influência de poder e de

manobras políticas

Metáfora Central Organização como uma

pessoa intencionalmente

racional

Organização como uma

máquina

Organização como uma mesa

de negociações

Regras para

categorização de

estudos

Estudo lida com fatores

influenciadores da

compreensão de problemas

Estudo lida com fatores

influenciadores do fluxo

de informações e de

decisões na organização

Estudo lida com fatores

influenciadores das fontes e

do uso de poder

Questões

propostas para

cada perspectiva

Como estrutura, processos e

vieses cognitivos

influenciam os resultados da

decisão?

Como estruturas e

processos

organizacionais

influenciam os

resultados da decisão?

Como a distribuição de poder

influencia os resultados da

decisão?

Quadro 2 – Características das Três Perspectivas da Tomada de Decisão

Fonte: SCHWENK (1988, apud BIN, 2004, p. 26).

O modelo racional, ou modelo do ator racional, se caracteriza, fundamentalmente, por

ver a decisão como resultado de escolha consciente e intencionalmente racional, o que

caracteriza o próprio paradigma do funcionalismo estrutural, perspectiva ainda dominante no

campo da Administração (MILLER; HICKSON; WILSON, 2004). A organização

confunde-se com um ator único, racional e a escolha da decisão deve conduzir àquela alternativa que for

considerada ótima para a organização. Assim, temos um tomador de decisão fazendo uma

escolha racional baseada no melhor curso de ação dentre as alternativas que se apresentam.

Como já dissemos anteriormente, Simon (1979) assevera que há algumas lacunas na teoria da

racionalidade por esta não levar em conta aspectos subjetivos relativos à própria

racionalidade. A partir da introdução do conceito de racionalidade limitada abre-se espaço

para considerações mais realistas tais como a influência de vieses cognitivos na tomada de

decisões e o papel do decisor como agente de construção e reconstrução de sistemas sociais

(WEICK, 1995, 2001).

O modelo organizacional ou modelo de comportamento organizacional de tomada de

decisão difere do modelo racional no que tange à escolha da decisão. Naquele modelo

pressupõe-se a escolha deliberada enquanto que este modelo está atrelado aos resultados

organizacionais funcionando em cima de rotinas e padrões. “Esses padrões baseiam-se em

experiências passadas, tendências, padrões utilizados em organizações semelhantes,

expectativas pessoais e modelos teóricos” (CHOO, 2003, p. 283). De acordo com o modelo

organizacional as decisões são vistas como resultado de processos organizacionais e

envolvem padrões normativos previamente estabelecidos sob pressupostos racionais. Inclui a

definição das fases e atividades que conferem estrutura ao processo decisório.

Na perspectiva política a ênfase está no aspecto de negociação no qual as decisões são

vistas como resultados de processos de barganha entre interesses divergentes.

Vários autores têm apontado que a tomada de decisão pode ser vista mais

precisamente como um jogo de poder no qual grupos com interesses

diferentes competem uns com os outros pelo controle de recursos escassos

(MILLER; HICKSON; WILSON, 2004, p. 286).

A organização é vista como um conjunto de jogadores, que podem ser indivíduos ou

grupos, dotados de interesses e objetivos próprios e que se utilizam da influência de que

dispõem para alcançar estes objetivos. Braga (1988b) afirma que a negociação é o modo pelo

qual os indivíduos, grupos ou organizações somam esforços para fazer as coisas por meio de

acordos sobre o que, como, onde e quando fazer. O modelo político tem como elementos o

poder, a influência, as alianças, o conflito e as competições entre membros com diferentes

visões sobre um mesmo problema.

De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) a política

organizacional pode ser entendida inicialmente a partir de cinco elementos:

i) organizações são coalizões de vários indivíduos e grupos de interesse; ii)

existem diferenças duradouras entre os membros de coalizões, no que

concerne a valores, crenças, informações, interesses e percepções da

realidade; iii) a maior parte das decisões importantes envolve a alocação de

recursos escassos; iv) recursos escassos e diferenças duradouras dão ao

conflito um papel central nas dinâmicas organizacionais e tornam o poder o

recurso mais importante; e, v) metas e decisões emergem de barganhas,

negociações e manobras em busca de posições entre os diferentes

interessados (MACIEL; HOCAYEN-DA-SILVA; CASTRO, 2006).

Na opinião de Miller, Hickson e Wilson (2004, p. 289), “a tomada de decisão

distancia-se da avaliação fria e da seleção lógica de alternativas. Na verdade, a decisão está no

centro das intrigas políticas [...]”.

Há ainda um quarto modelo de processo de tomada de decisão denominado de

“anárquico” ou modelo da “lata de lixo” (garbagecan) (COHEN et al, 1972). De acordo com

essa perspectiva, a tomada de decisão é um processo desestruturado em que os responsáveis

por tomar decisões propõem soluções a problemas que não existem (que são guardadas numa

“lata de lixo”), mas que poderão surgir e serão resolvidos com as soluções disponíveis. Em

síntese, o modelo advoga que soluções procuram por problemas. Segundo este modelo, as

organizações são formas anárquicas que compõem um conjunto de idéias com pouca

consistência. As organizações constroem as preferências para a solução dos problemas - ação

- e não, as preferências constroem a ação. A compreensão do problema e das soluções é

limitada, e as organizações operam em um sistema de tentativa e erro.

Ao traçar um cenário do processo decisório os autores Miller, Hickson e Wilson

(2004) agruparam os diversos trabalhos que tratam do tema em duas dimensões: a dimensão

da ação e a dimensão do interesse.

Na dimensão da ação, os processos decisórios transitam entre os extremos coerente e

caótico. No extremo coerente estão incluídos os autores que consideram o processo decisório

como racional, linear, com fases bem definidas a fim de alcançar um objetivo. Nesse extremo

estão incluídos, por exemplo, “o incrementalismo de Lindblom (1959) e a descrição da

mudança progressiva de Quinn (1980)” (MILLER; HICKSON; WILSON, 2004, p. 297). No

extremo oposto tem-se a “dimensão caótica” onde está abrigado o modelo das latas de lixo

(COHEN et al., 1972). “Aqui, as soluções são geradas antes do processo e são acopladas a

problemas de maneira quase randômica” (MILLER; HICKSON; WILSON, 2004, p. 297).

Na dimensão do interesse tem-se, em um dos extremos, a perspectiva de solução de

problemas e, no extremo diametralmente oposto, está a perspectiva de uma ordem negociada.

A dimensão do interesse é caracterizada pela ênfase no aspecto político. A perspectiva de

solução de problemas é representada pela descrição de Simon (1979) de tomada de decisão a

partir de uma racionalidade limitada, incluindo o conceito de comportamento satisfatório

objetivando a solução do problema (MILLER; HICKSON; WILSON, 2004). “No outro

extremo, estão as análises de Bacharach e Baratz (1962; 1970), que afastam inteiramente a

abordagem de solução de problemas” (MILLER; HICKSON; WILSON, 2004, p. 299). Nesse

extremo, entende-se que as atividades organizacionais apresentam, sempre, uma motivação

política.

No documento ADELIA JUNGLOS ALVES ANÁLISE DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL EM UM PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO EM UMA INSTITUIÇÃO FEDERAL DE ENSINO SUPERIOR CURITIBA 2007 (páginas 53-57)