A Marca

Em relação aos franqueados em potencial, a marca cumpre a função de demonstrar a reputação e sucesso do negócio. A marca é um dos itens que compõem a vantagem competitiva e se torna muito significativa para o franqueado em potencial. Nesse sentido, trata-se de um elemento fundamental no processo de expansão doméstico e internacional. segundo o depoimento da E1: “Para mim, uma boa marca em franquia é aquela na qual os clientes nos lembram pelo nosso nome, que tenham intenção de vir a nossa marca porque eles têm gostado dela, porque sabem da qualidade do serviço, porque está bem localizada e porque oferecemos um bom serviço” (E1).

O desafio de construir uma marca no exterior passa por ter uma relação de apoio e suporte como ela mesma chama de “24/7”, ou seja, ao longo dos 365 dias do ano, a marca precisa oferecer um auxílio 24h por dia, todos os dias da semana, atendendo a todas as demandas apresentadas, e, sobretudo, é necessário oferecer um acompanhamento consistente no que se refere ao crescimento e consolidação da franquia no exterior.

[...] nós apoiamos as franquias como marca 100%. Estamos 24/7 com nossas filiais, damos para elas todo o apoio necessário para que, quando o cliente ou o franqueado selecione, nos eleja, ou pode eleger outra franquia, mas quando nos elege, pegamos a mão dele e o levamos até o êxito. Por exemplo, se alguém traz um local que não nos parece bom, nós somos sinceros e falamos que não nos interessa vender [a franquia]. Se você reparar, todas as localizações que nós temos são premium. Chegam às centenas as localizações que rejeitamos. Por quê? Porque os danos fazemos nós mesmos como donos da franquia, porque não podemos fechar um local ou tampouco queremos que digam: “Olhe, prejudica a franquia”; ou que digam também: “Ah, se eles nos autorizam este local, pois o comprariam”. Então, uma das coisas que nós temos no contrato é que nós não compramos as filiais. A casa matriz é Quality Grains, que é a dona da The Coffee Cup e ela não compra filial nenhuma de qualquer franqueado! A primeira norma é que o senhor seja dono de uma filial. [Se você tem uma filial em] Santa Elena e o senhor diz: “Não a quero, vou vendê-la e vou embora do país”. Primeiro, o senhor tem que oferecê-la a todos os franqueados, essa é a primeira norma. Se os franqueados não quiserem comprá-la ou não puderem comprá- la, então o senhor terá que tirá-la do mercado. Porém, os primeiros que têm que comprá-la são os seus colegas (E1).

Por outro lado, a empresa se mostra atenta às negociações com futuros franqueados, lembrando-os de que o local de instalação de uma nova franquia precisa ser previamente aprovado e, ao final do processo, o franqueado precisa se tornar fidedigno à marca, como algo vitalício. Se, porventura, resolver abdicar da marca, por algum motivo, precisa comunicar aos outros franqueados a disponibilidade de transferência do ponto para um deles ou, caso não consiga a transferência de titularidade, tem que fechar o empreendimento.

O fato de ter um suporte financeiro robusto facilita a construção de marca no exterior, principalmente quando se tem um Market Share grande no país de origem. “Bom, sinto que no início, para começar, uma marca deve ter um capital para começar as primeiras filiais. Tivemos que investir ou fazer um empréstimo no banco, procurar uma boa localização...” (E1).

Além da necessidade de se manter um padrão conceitual de marca em todas as lojas e franquias, há outros desafios característicos e próprios dos negócios da atividade de “Coffee

Shops”, como a atenção ao cliente aprimorada e ter sempre todos os produtos disponíveis.

Mal serviço é não ter todos os produtos que vende. Uma das coisas que nós estamos solicitando aos franqueados é que todos os dias eles têm que me passar a foto do expositor de sobremesas; tem que estar full esse expositor de sobremesas. Porque se eu vejo que o expositor está vazio, imediatamente digo para o funcionário: “faça já o pedido”. Esse expositor não pode estar vazio de sobremesas porque dá tristeza, digo- lhes. Como que vão ser reprendidos, então têm que ter tudo ordenado, a imagem do local limpo, que tenha de tudo, que não falte nem um alfinete. Porque se um cliente vem um dia e diz: “Quero uma torta de figos”, e o senhor responde: “Não, não temos isso hoje!”. Esse cliente não volta mais. Então, os clientes começam a se afastar, porque não tinha a torta que queriam. Eu sinto que é muito importante (E1).

Parece-nos uma preocupação constante manter o expositor de alimentos e os estoques sempre organizados e controlados para evitar que os clientes cheguem à loja e saiam insatisfeitos pelo fato de não terem encontrado um ou mais dos produtos disponíveis no cardápio. Para eles, ter um produto em falta pode representar a ausência de administração e/ou de cuidados com o consumidor final que, por sinal, pode se frustrar com o atendimento e não voltar mais.

Existem várias dificuldades em relação à construção de marca, como, por exemplo, o mercado doméstico versus outros mercados vizinhos, a distância cultural e territorial, dificuldades de implementar a cultura do Self Service dos Estados Unidos à cultura salvadorenha onde não se tem essa opção muitas das vezes. O relato demonstra uma dificuldade em se adequar aos padrões estrangeiros e, ao mesmo, em auxiliar franqueados em seu processo de apropriação e gestão da marca.

[...] aqui não foi tão difícil porque nós fizemos tudo de uma só vez. Nos Estados Unidos, antes de entrar, nossa ideia era sempre crescer e ir para os Estados Unidos, localmente, definitivo. Quando eu pensei em ir para os Estados Unidos, eu pesquisei qual o lugar para onde iam os salvadorenhos, e dentre as cidades, apareceu Los Angeles, Virginia. Porém, não sei por que razão, contratamos uma companhia de bens imobiliários que começou a procurar em todo os Estados Unidos. Nós começamos a procurar um local para instalar a loja em Los Angeles e não encontrávamos. Nesse interim apareceu uma oportunidade em Austin, e pensamos: “bom, vai ser maravilhoso”, porque aqui tem muito filhos de mexicanos, muitos estudantes, certo, e estávamos a um quarteirão do Convention Center, tínhamos o hotel ao lado e a torre acima de nós. Vendemos [e depois de dois anos fechamos] duas franquias. Lastimosamente eram uns médicos os donos dessas franquias. Desde o início eles disseram para nós: “Olha, nós vamos contratar esta pessoa que é meu melhor amigo.

Ele é um médico daqui e ele vai dirigir tudo lá”. As filiais eram preciosas. Eles gastaram em torno de $700.000,00 nas duas unidades, porque as duas tinham autosserviço (E1).

A experiência inicial de investir em outros mercados-destino exigiu uma dedicação dos empresários em primeiro lugar, conseguir um espaço que atendesse aos padrões de exigência da marca e, depois, o de assessorar os franqueados.

Outro fator importante é a busca e validação do franqueado operador da unidade, haja vista que ele fará toda a operação e deverá cumprir com os requisitos comportamentais mínimos, além de realizar todo o treinamento para que seja capaz de operar a unidade franqueada.

A importância de ter uma boa estrutura passa por ter uma presença significativa no mercado doméstico. Segundo E1, não existe um número ideal para sair para mercados estrangeiros, mas o depoimento expressa que um número de 25 unidades em El Salvador pode ser considerado um número estimado como alto pelo fato de ser um país pequeno: “[...] não tinha nem 25 filiais quando eu decidi ir para fora, mas, a verdade é que há que ter muito dinheiro para decidir isso porque eu perdi mais de meio milhão de dólares lá, em Austin” (E1).

Participar do International Franchising exige que a rede de franquia tenha um tamanho mínimo no mercado doméstico para que tenha caixa, que propicie a expansão. Isso está em de acordo com a Teoria de Uppsala, que aponta um crescimento gradativo. Precisa gerar caixa, para se continuar expandindo.