Matriz Kraljic

Uma das ferramentas que auxilia a formulação das estratégias é a Matriz Kraljic. O modelo de portfólio de compras da Kraljic visa desenvolver estratégias diferenciadas nas compras por meio da classificação das commodities e de fornecedores com base em duas dimensões: risco de abastecimento no eixo da abscissa e impacto financeiro no eixo da ordenada. A ideia geral é classificar as commodities e fornecedores para a sua estratégia de compra que minimize o risco de fornecimento e aproveitar ao máximo o poder de compra, melhorando o desempenho e o rendimento das organizações. (KRALJIC, 1983 apud. PADHI et al., 2012)

O resultado é uma matriz 2 por 2 e uma classificação em quatro categorias:

gargalos, não crítico, alavancáveis e estratégico. A figura 2 demonstra as classificações:

Figura 2 – Matriz Kraljic

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Fonte: Adaptado (PADHI et al., 2012)

Cada um dos quatro quadrantes requer um tratamento distinto na qual os compradores podem escolher estratégias que são apropriados para cada categoria e, assim, efetivamente gerenciar fornecedores. Algumas estratégias foca em manter a posição atual no quadrante, enquanto outras estratégias são direcionadas para a mudança para outra posição. (CANIËLS & GELDERMAN, 2005)

Para Gonzalez-Benito (2007, apud. KIM, SURESH, & KOCABASOGLU-HILLMER, 2015), a eficácia da compra quanto à integração estratégica têm uma relação positiva com dois aspectos do desempenho dos negócios: comercial e período designado, a seção do orçamento é a que realiza a previsão de financeira do seu negócio. O orçamento engloba todas as áreas de uma companhia para a organizar os recursos financeiros, conforme salienta Tavares (2000). Oliveira, Perez Júnior e Silva (2010) descrevem que o principal objetivo ao se elaborar o orçamento é estabelecer metas e objetivos para poder acompanhar e comparar os resultados, tomando ações corretivas ou preventivas caso necessário.

Para Sanvicente e Santos (2000), o planejamento orçamentário é de extrema importância para as empresa porque antecipa as atividades que devem ser executadas e os recursos que serão necessários, sendo uma ferramenta potente que envolve planejamento e controle.

Padoveze (2010) menciona que o gestor financeiro deverá averiguar as discrepâncias entre orçamento original e o realizado, pois com esta análise é possível verificar as mudanças necessárias que poderão ser implantadas para atingir e melhorar os resultados. Segundo Padoveze (2010) há sete tipos de orçamentos:

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Para o contexto, estudaremos o orçamento estático, também conhecido por budget, é um dos tipos mais utilizado pelas empresas.

2.3.1 Orçamento estático

O orçamento estático é elaborado a partir da fixação do volume de vendas e com estes volumes, determinam-se os volumes das atividades da empresa; não são permitidas alterações no orçado. A crítica é que esse não é um modelo dinâmico, apesar de ser muito aceito as grandes organizações. (PADOVEZE, 2012)

De acordo com Sá e Moraes (2005), o orçamento estático é o tipo de orçamento mais comum, que consistem em executar o planejamento empresarial com base nos volumes de produção e vendas fixadas e esses volumes determinam os demais volumes de atividades e setores da empresa. Quando uma empresa opta por utilizar o orçamento estático, não é permitida mudanças nas peças orçamentárias, uma vez que são fixas.

Bornia e Lunkes (2007) citam que algumas empresas utilizam esse modelo de orçamento para ter uma visão geral de seu negócio, entendendo que caso haja alguma mudança nos volumes não haverá grandes alterações no orçamento de forma geral. Por esta razão, é muito utilizado para organizações que possuem diversas unidades de plantas produtivas e escritórios administrativos, mesmo com aparente engessamento e inflexibilidade, porque necessitam de uma consolidação. Para tais unidades, os impactos de volumes podem ser significativos e uma nova revisão orçamentária pode ser necessária uma vez que

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não representam a realidade e não possui validade para o processo decisório.

(LUNKES, 2007).

2.4 Departamento de compras na estrutura do budget

O departamento de compras dentro da estrutura do plano orçamentário está relacionada à seção do orçamento operacional é o que contém a maior parte das peças orçamentárias, pois compila todos os orçamentos específicos que envolve as áreas administrativa, comercial e produção. O Budget contempla três grandes segmentos: (a) o orçamento operacional; (b) o orçamento de investimentos e financiamentos; e (c) a projeção dos demonstrativos contábeis.

(PADOVEZE, 2010)

A construção desse orçamento demonstra os resultados da empresa, que evidenciam o lucro operacional: as vendas, custo dos produtos, despesas administrativas e comerciais. O segmento abrange o orçamento de vendas, produção, compra de materiais e despesas com mão de obra direta e indireta.

Nesta etapa principalmente é onde o departamento de compras se insere no processo do budget, amparando nas atividades correspondentes de suas responsabilidades. (PEREZ JÚNIOR, 2010)

Ainda para Padoveze (2010), o segmento de orçamento de investimentos e financiamentos geralmente é restrito à direção, tesouraria ou ao controller e contempla a aquisição de investimentos, imobilizados e diferidos. A Figura 3 apresenta um esquema geral do plano orçamentário e suas principais peças.

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Figura 3 - Esquema geral do plano orçamentário

Fonte: Padoveze (2010)

Conforme o esquema ilustrado na Figura 3, primeiramente se faz o orçamento das receitas, que é calculado a partir da previsão de vendas e dos preços dos produtos e serviços que serão vendidos pela empresa. O orçamento de produção, como descreve Padoveze (2010), provém diretamente do orçamento de vendas, porém, a quantidade é diferente da vendida pois consideram-se os estoques iniciais e a previsão dos produtos acabados. A partir do orçamento de produção vai-se para o orçamento de consumo de materiais diretos e o de compra de materiais. De acordo com os volumes de vendas e premissas econômicas de inflação, o departamento de compras faz uma proposta de orçamento de compras considerado estes aspectos.

Para Perez Júnior (2010), planejar um budget é “planejar as suas despesas de acordo com a sua previsão de receitas.” Ou seja, planejar os gastos de acordo com a receita e não planejar a receita para cobrir as despesas. Para isso, é necessário planejar primeiramente as receitas que são oriundos das vendas para assim planejar as compras que promovem as despesas.

Em suma, utiliza-se dos volumes de vendas explodidos de acordo com a sua estrutura de produto para calcular o volume de compras de cada componente

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e a partir das informações do departamento de compras sobre os preços, pelo fato de haver informações de aumentos ou reduções de preços nos produtos que serão utilizados no próximo ano, consegue-se estimar o total de compras em reais os custos dos materiais para cada mês e realizar o controle de efetividade do planejado versus o real.

2.5 Forecast: orçamento ajustado e orçamento corrigido

O forecast, conforme menciona Perez Júnior (2010), é essencialmente uma revisão do budget para refletir as mudanças das condições do mercado, as alterações do plano estratégico, as correções de erros e as previsões revisadas no budget anual aprovado. As empresas geralmente revisam mensalmente, de acordo com os eventos econômicos. Para Padoveze (2010), o forecast não tem um caráter tão formal como o budget, utilizado para ter resultados de previsão mais próximos da realidade, uma vez que atualizado, considera-se as variáveis do ambiente da economia. Uma abordagem comum para a previsão está voltada para o final do ano fiscal e visa fazer ajustes. Isso geralmente é conhecido como

‘FCST 3 + 9’, ‘FCST 6+ 6’ e ‘FCST 9 + 3’, o segundo número representa os meses restantes até o final do ano fiscal.

Padoveze (2010) cita que o orçamento ajustado é uma segunda versão do orçamento quando ocorre um ajuste no plano orçamentário em relação as mudanças de volume ou o nível de atividades que estavam previstas no budget.

Muitas vezes é preciso modificar e adaptar os orçamentos dada às alterações no volume de atividade no decorrer do exercício e as modificações de volume que planejado e com o que realmente está sendo realizado;

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- Oportunidade: possibilita modelar a empresa às novas oportunidades de mercado que não foram previamente mapeadas;

- Aprendizado: com o uso do forecast é possível identificar padrões de períodos que costumam sair do previsto e aprender a prevenir tais cenários.

Já o orçamento corrigido, para Padoveze (2010), é um ajuste no orçamento original automático quando há alguma alteração de preços em função da economia. Menciona, ainda, que a correção no preço decorrente da inflação tem como objetivo fazer a organização obter uma saída, uma alternativa mantendo o planejamento da quantidade da fabricação e vendas ou de outras variáveis. O orçamento fica modificado a partir do orçamento inicial, como pode ser observado na equação 3:

Orçamento original (+/-) Variação de preços p/ Inflação = Orçamento Corrigido (3) Observa-se que na equação 3 reflete os planos originais atualizados pelos preços padrões vigentes por considerar o volume previsto e os valores padrão informações que suportam as tomadas de decisões de gestores e alta gerência, responsáveis por contemplar os custos de maneira diferente para elaborar informações adequadas que atendam as necessidades. O mercado em constante mudança exige-se que a contabilidade de custos também acompanhe as evoluções tecnológicas de processos produtivos, de modelos gerenciais e de informações de custos de acordo com a conveniência. Outra característica é que se pode trabalhar com dados operacionais de vários tipos: históricos, estimados (forecast), padronizados e produzidos. Os controllers são os profissionais responsáveis que realizam estes relatórios. (LEONE E LEONE, 2010 apud.

SANTOS, R., 2011).

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Dentro dos diversos relatórios que a contabilidade e a controladoria pode nos fornecer, focaremos na Margem de Contribuição que é um indicador trivial, mas complexa e poderosa por conter informações relevantes para um bom desempenho financeiro de um negócio.

2.6.1. Margem de Contribuição

A Margem de Contribuição (MC) é um indicador que pode ser extraída do Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE), é o valor remanescente da receita de vendas menos os custos variáveis e despesas variáveis, ou seja o valor que sobra para pagar todas as contas fixas e ainda obter lucro. (LOPES, 2010, p.

24 apud. PALMA et al., 2016).

Para DIAS (2013), o conceito de Margem de Contribuição é a relação de custo-volume-lucro e se refere à diferença entre o preço de venda e o custo variável. A equação 4 a seguir representa o cálculo da MC:

Margem de contribuição = Valor das Vendas –

(Custos Variáveis+ Despesas Variáveis) (4)

Um valor negativo de MC representa que a sua venda está menor que seus custos e despesas variáveis, necessitando-se de uma revisão das estratégias dos preços das vendas e das compras da empresa. (MEGLIORINI, 2007, p. 147 apud.

Palma et al., 2016)

Este indicador mostra que mesmo com o aumento de vendas, seus custos e despesas variáveis também aumentam, logo é necessário verificar para reduzir os custos e despesas para melhorar a sua MC. E por isso é um indicador importante para encontrar o ponto de equilíbrio e manter-se competitivo no mercado.

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3 METODOLOGIA

A metodologia é a forma ou o conjunto de técnicas, procedimentos, ferramentas e processos empregados para a execução de um trabalho científico.

Assim a escolha da metodologia utilizada na presente monografia é um estudo de caso, descritivo e qualitativo, baseou-se em Miguel (2007) que define a utilização de estudo de caso, o qual é bastante comum na Engenharia de Produção.

O estudo de caso é um estudo de natureza empírica que investiga um determinado fenômeno, geralmente contemporâneo, dentro de um contexto real de vida, quando as fronteiras entre o fenômeno e o conjunto de elementos relacionados ao processo de coleta de dados e as táticas de apuração dos mesmos.

Já para Herman e Schoutheete (1991, apud. DUARTE, 2005) o estudo de caso “reúne, tanto quanto possível as informações numerosas e detalhadas para aprender a totalidade de uma situação”.

A metodologia de pesquisa aplicada foi o estudo de caso por meio de visita in loco no departamento de compras numa indústria situada no médio do Vale do Paraíba. O estudo visa explorar situações e problemas mapeados no departamento com a utilização da ferramenta de budget e forecast do PPV como instrumento de gestão de compras e na tomada de decisão estratégica da alta gerência. O estudo foi conduzido a partir de ferramentas já utilizadas na empresa, procedimentos de compras, contabilidade e técnicas de premissas financeiras.

3.1 O Estudo de caso

Tendo em mente o conceito do estudo de caso, o mesmo foi desenvolvido seguindo as seguintes etapas:

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- Escolha da área a ser investigada: Por uma análise de gastos em contratos (considerado apenas os custos recorrentes) e de maior contribuição na MC em 2018, verifica-se a área de maior representatividade dentre as áreas de compras da KW;

- Apontamento das principais dificuldades: brainstorm com o gestor e toda equipe para análise e levantamento dos principais problemas que afetou o budget e o forecast de PPV no período de 2017 e 2018. Esses impactos foram descritos com base na coleta e análise dos dados de forecasts já finalizados;

- Validação: Juntamente com o controller financeiro, foi validada todas as alteração e melhorias do relatório de PPV de acordo com as linhas de informações necessárias para relatórios globais e locais, com as informações extraídas do ERP da empresa e como seriam reportadas;

- Planejamento e execução: As modificações de melhorias foram sendo construídas no budget 2019 que iniciou em Julho de 2018 e no forecast de 2019, conforme os tópicos levantadas na fase de apontamento e de validação;

- Coleta de dados de PPV: Forecast 2018, resultado real 2018, budget 2019 e forecast 2019, resultado real 2019 até o momento para cada fechamento de mês dos anos mencionados;

- Análise dos dados: Gráfico comparativo entre o budget, realizado e forecast nos anos de 2018 e 2019, antes e depois das melhorias e alinhamento de necessidades validadas com o time de compras e o controller.

- Análise das estratégias: utiliza-se a Matriz Kraljic para verificar as diversas estratégias para diferentes tipos de fornecedores que são alocados nos quadrantes de acordo com seu impacto financeiro e seu risco de fornecimento. A escala utilizada para o risco de fornecimento é de 1 a 10, sendo 1 a menor pontuação e 10 a maior pontuação.

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3.2 Objeto de estudo

A empresa estudada foi criada com a idealização de empreendedorismo e visão de que tudo poderia ser feito de plástico. As peças plásticas produzidas para os automóveis ao longo do tempo foram ganhando cada vez mais importância e tornando-se um artigo mais complexo nos quesitos segurança e tecnologia. Na atualidade, são realizados diversos estudos relacionados a fim de identificar oportunidades de otimizar a segurança do motorista e dos passageiros com a utilização dessa peça que é a parte externa dos automóveis. Houve um incremento tecnológico nas peças, o que torna um material com valor agregado alto se comparado com os que eram fabricados há anos. A empresa, aqui denominado como KW, tem um market share de 15%, fazendo com que um a cada sete carros produzidos no mundo seja equipado por um material feito pela empresa.

3.2.1 Departamento de compras da KW

No Brasil, o departamento de compras na Indústria KW é composta por 5 áreas, sendo elas:

> Compras diretas (INBOM): Responsáveis pelo contratos existentes de compras de itens da estrutura de produto, pelas compras de materiais diretos (custos diretos), resina, tintas, peças, parafusos, componentes. Dentro desta área, para cada commodity existe um comprador responsável;

> Compras Indiretas ou MRO (Manutenção, Reparo e Operações):

Responsáveis por compras indiretas (custos indiretos), negociar serviços em geral, ferramentas de manutenção, papelaria, refeitório, segurança, limpeza, peças de máquinas;

> Programas/Investimentos e ferramentaria: Na fase de desenvolvimento do produto, é realizado em estudo de fornecedores que poderão entrar no projeto, negociam-se os primeiros acordos com o fornecedor para os projetos em aquisição que entrarão em produção contínua que a partir de então, com contratos fechados passam para responsabilidade de compras diretas;

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> Qualidade: Desenvolvimento de novos fornecedores e aplicação de auditorias e acompanhamento de evoluções dos fornecedores.

> Controladoria: Responsável por todos os relatórios locais e globais em relação ao desempenho e análises dos indicadores das quatro áreas.

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4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

4.1 Análise de Gastos de Contratos

Para a escolha da área como objeto de estudo, considerou-se na representatividade do gasto por commodity dos custos recorrentes, ou seja, de contrato, já que os investimentos e despesas de capital ou investimento em bens de capital podem ocorrer em anos específicos e não temos estes gastos rotineiramente sendo negociações pontuais. Desta maneira, as gestões dos itens em contrato são relevantes para uma análise mais crítica por se tratarem de itens comprados diariamente, sendo essencial o controle de seus custos. A seguir temos o gasto por commodity das áreas de INBOM e MRO no ano de 2018, pois são duas áreas que possuem contratos:

Figura 4 – Spend por commodity da INBOM e MRO

Fonte: Arquivos internos da Indústria KW (2018)

Em 2018 a área de INBOM foi responsável pelo gasto anual de 316.994 KBRL (kilo reais) que representa 64% dos gastos em contrato, sendo maior do que os gastos de MRO em termos de compras recorrentes porque estão relacionadas com as aquisições de todos os materiais da Estrutura de Produto

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que refletem os custos diretos. Em MRO contempla os gastos de transportes, contratos de manutenção, reparo, operações, serviços em geral e energia. Em INBOM os gastos de PP&C se referem a todos os componentes desde parafuso até uma peça plástica que é utilizada no produto final, Paint são as tintas, Lost Packaging são embalagens e Imposed são materiais impostos pelos clientes.

Além disso, compras INBOM é responsável pela principal commodity para fabricação peças plástica, que é a de resina, logo possui maior influência nas tomadas de decisões para a construção do budget e acompanhamento do forecast.

4.2 Budget na indústria KW

Na indústria KW, o processo de budget tem início no segundo semestre do ano anterior ao que será orçado. Esse processo ocorre em todas as unidades da empresa ao redor do mundo e cada país e unidade de negócio mantém suas particularidades e autonomia, porém o padrão comum é mantido. O processo é complexo e demorado dados à grande variedade de programas que a unidade de opera. A estrutura do orçamento é dividida basicamente em quatro grandes peças: produtivas, indiretas, administrativas e investimentos. O orçamento deverá atender à necessidade de obter uma visão do próximo ano, detalhada, mês a mês.

O processo envolve os gestores de todas as áreas e durante o processo ocorrem diversas reuniões entre os envolvidos para acompanhamento e identificação de riscos e oportunidades para o período orçado. O primeiro passo para a construção do budget é o planejamento orçamentário das vendas, pois ele é o início de todo o processo orçamentário já que é a base da quantidade, preço, região de atuação e produtos, dentre outros itens, mas existem muitas variáveis internas e externas para elaborá-lo. Essa é uma etapa fundamental para definir a produção e os recursos de material e mão de obra no período subsequente. Na falta de tal estimativa, a programação futura dos materiais é impossibilitada, estando, por consequência, reduzida a mais absoluta improvisação.

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4.3 Budget de margem de contribuição

A margem de contribuição da KW é adaptada perante as necessidades da empresa para visualizar a margem de contribuição que determinados materiais geram para a empresa, facilitando a tomada de decisão da diretoria. O cálculo que subtrai das vendas os custos diretos dos materiais, os que constam em sua estrutura, gera a Margem de Contribuição Padrão e depois são deduzidos do valor os outros custos relacionados ao material, como: perda de peças no processo e ajuste de inventário. Como a empresa adota o método de custo padrão, calcula-se também a variação do preço de compra, fretes, taxas de importação e despesas nos centros de montagem entre outros para chegar na Margem de Contribuição Atual. Para facilidade de entendimento e padronização de relatórios, define-se que toda perda é dada como um valor negativo (-) e todo ganho por um valor positivo (+). A figura 5 apresenta um modelo de como se dispõe a margem:

Figura 5 - Modelo de disposição da Margem de Contribuição

Fonte: Arquivos internos da Indústria KW (2018)

A primeira linha da margem é a venda e como ela já foi calculada no início do Budget é possível iniciar o processo de orçamento para as demais linhas. Para tal cálculo cada linha tem um método de estimativa, a linha de Custo padrão do material e a de PPV será demonstrado na sequência com mais detalhes.

Janeiro

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4.3.1 Custo padrão do material

A empresa KW pratica o método de custo padrão que é um custo previamente estabelecido, portanto, a partir do volume de vendas orçado extrai-se a estrutura de todos os materiais e é então calculado o custo dos materiais que serão vendidos em cada período. Nesse processo é de suma importância a participação do setor de compras pelo fato de haver informações de variação de

A empresa KW pratica o método de custo padrão que é um custo previamente estabelecido, portanto, a partir do volume de vendas orçado extrai-se a estrutura de todos os materiais e é então calculado o custo dos materiais que serão vendidos em cada período. Nesse processo é de suma importância a participação do setor de compras pelo fato de haver informações de variação de