O Balanced Scorecard traduz a estratégias em objetivos que podem ser ava- liados por meio de indicadores nas suas quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. Foi traçada uma meta para cada
What (O quê)? Otimizar os níveis de estoques
Who (Quando)? Janeiro a abril de 2015
When (Quem)? Empresa contratada
Where (Onde)? Na própria empresa
Why (Por quê)? Repor estoques de forma racional
How (Como)? Balanças de pesagem de matérias-
primas ligadas ao software utilizado pela farmácia para reduzir distorções
entre o estoque real e o virtual
How Much (Quanto)? R$ 11.259,51
Quadro 14: Ação da OFG Magistral LTDA para otimizar os níveis de estoques
Quadro 15: Ação da OFG Magistral LTDA para desenvolver novos produtos
What (O quê)? Desenvolver novos produtos
Who (Quando)? Julho de 2015 a dezembro de 2016
When (Quem)? Setor de inovação da farmácia em parceria
com a Finep e a Fapesp
Where (Onde)? Na própria empresa
Why (Por quê)? Oferecer aos clientes
produtos inovadores de qualidade
How (Como)? Projetos com subvenção econômica, ou seja,
com recursos públicos não reembolsáveis
How Much (Quanto)? R$ 1.187.209,51 (50% de recursos da Finep/
objetivo, bem como sua respectiva ação. Os indicadores possibilitam uma ava- liação quantitativa do cumprimento dos objetivos, ou seja, auxiliam nos meca- nismos de controle. Os Quadros 16, 17, 18 e 19 retratam os diversos vetores do Balanced Scorecard da OFG Magistral LTDA.
Quadro 16: Perspectiva financeira da OFG Magistral LTDA
Quadro 17: Perspectiva clientes da OFG Magistral LTDA
CLIENTE/MERCADO
Objetivos Indicadores Metas Ações
Expansão da marca Novas franquias Ampliar o número de franquias em 15% ao ano Divulgação em feiras, universidades e revistas especializadas Manter altos níveis de satisfação de clientes Pesquisa de Satisfação dos Clientes 98% de Satisfação Melhorar a qualidade dos serviços fornecidos
aos clientes Ampliar participação de mercado Market share Aumentar em 5% a participação de mercado Ampliar visitação médica e abrir franquias FINANCEIRA
Objetivos Indicadores Metas Ações
Aumento da Receita Bruta Faturamento Geral Bruto Crescimento de 0,8% ao mês Incremento da visitação médica e lançamento de novos produtos Redução dos Gastos Gastos Mensais Manter gastos inalterados
Utilizar energia verde, redução do desperdício de
EPIs e compra de matérias-primas assertivas
PROCESSOS INTERNOS/OPERAÇÕES
Objetivos Indicadores Metas Ações
Redução de falhas na entrega do medicamento (recepção e em domicílio) Atraso na entrega da fórmula ao cliente 1 falha a cada 100 entregas Treinamentos de vendedores e entregadores Inovação em produtos Quantidade de produtos lançados no mercado 15 novos produtos ao ano Contratação de uma desenvolvedora de cosméticos e desenvolvimentos de projetos com a Finep Maximizar o controle de estoque Número de itens em falta no estoque 10 itens em falta ao mês Melhorar o controle de estoque com a pesagem monitorada APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Objetivos Indicadores Metas Ações
Controle de Treinamentos Tempo de Treinamento/ Funcionários Treinados 4 horas por mês Intensificação de treinamentos a todos os colaboradores Redução do turnover dos colaboradores do nível operacional Número de Demissões/ Número Total de Funcionários do nível operacional Desligamento de 1 funcionário a cada 2 meses Implantar ações que visam ao aumento da satisfação dos colaboradores Quadro 18: Perspectiva processos internos da OFG Magistral LTDA
Enfim, com essa simulação, simples e direta, de um planejamento estratégico, esperamos ter mostrado aos profissionais que pretendem atuar na área farma- cêutica o quão é importante o conhecimento e a utilização de ferramentas admi- nistrativas para o planejamento e o controle operacional das atividades de uma empresa, seja ela de pequeno, médio ou grande porte.
O planejamento é um passo muito importante para o sucesso de uma organiza- ção, mas, ainda assim, é apenas o primeiro passo, que deve ser seguido de uma execução comprometida e sistematizada, para que os objetivos traçados sejam alcançados, mesmo que, para isso, mudanças nas estratégias inicialmente traça- das tornem-se necessárias.
O segredo do sucesso está no monitoramento contínuo dos indicadores de desempenho e na avaliação constante das necessidades de correções na traje- tória corporativa. Vale ressaltar as palavras de Sun Tzu: “O bom estrategista, para vencer uma batalha, faz antes muitos cálculos no seu templo, pois sabe que são a chave que o conduzirá à vitória”.
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WRIGHT, P., KROLL, M., PARNELL, J. Administração Estratégica: con-
DICIONÁRIO DE TERMOS DO VAREJO FARMACÊUTICO
Mais de 200 termos de áreas, como a farmacêu- tica, marketing, contábil, logística e administração de empresas com aplica- ção no varejo farmacêutico.
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Facilita o entendimento dos mecanismos de cada problema de pele e suas causas, a fim de orientar o profissional do varejo durante o atendimento.
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COSMÉTICOS E DERMOCOS- MÉTICOS NA FARMÁCIA
Conhecimentos para o ponto de venda sobre uma categoria funda- mental para o varejo.
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LOGÍSTICA FARMACÊUTICA GERAL
Análise geral dos processos de logística dentro do setor farmacêutico.
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Conhecimentos básicos para atendimento no varejo: trata da fisiologia, seguido por pa- tologias, envelhecimento e ativos cosméticos e dermo- cosméticos.
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11 5082 2200 [email protected] www.contento.com.br Marcel Lima Ribeiro Dantas Empresário no ramo de clí- nicas e hospitais, graduado em Farmácia pela Universi- dade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) e em Administração pelo Centro Universitá- rio do Rio Grande do Norte (UNI-RN). Pos- sui mestrado em Administração pela Univer- sidade Potiguar. Atua como professor da Uni- versidade Potiguar (UnP).
O que vemos, desde a criação do primeiro curso de Farmácia, é a formação de um profi ssional com alto nível de tecnicismo, voltado para os conhecimentos do medicamento, da atuação em saúde e análises clínicas. O mercado farmacêuti- co torna-se cada vez mais competitivo, exigindo do profi ssional um conhecimento mais holísti- co de suas possibilidades de atuação, onde o domínio das habilidades que extrapolam sua formação curricular é imprescindível.
Particularmente, o grande desafi o do farmacêu- tico moderno é imergir no mundo da gestão, fazendo uso do conhecimento para potencializar as possibilidades de atuação clínica e voltadas para a cadeia de suprimentos do medicamento (produção, atacado e varejo).
O conteúdo, aqui apresentado, possibilitará que farmacêuticos, e demais profi ssionais que atuam nesse mercado, entendam o que é gestão estratégica e como aplicá-la em seu escopo de atuação. Apresentamos um sólido embasamen- to teórico sobre o conteúdo estratégico que terá sua aplicabilidade em farmácia demonstrada com exemplos práticos, todos voltados para o dia a dia do farmacêutico.
GESTÃO ESTRATÉGICA
PARA FARMACÊUTICOS
GESTÃO ESTRA
TÉGICA P
ARA FARMACÊUTICOS
Leonardo Doro Pires • Lenin Cav
alcanti Brito Guerr
a • Marcel Lima Ribeiro Dantas
Leonardo Doro Pires
Empresário, fundador do grupo “O Farmacêutico Gestor”, con- sultor e palestrante. Farmacêu- tico pela Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF), especialista em tecnologia industrial pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e mestre em Gestão, Pesquisa e Tecnologia pela Pontifícia Universidade Católica (PUC). Professor do Instituto de Ciência, Tecnologia e Qualidade (ICTQ) e da escola de Gestão e Negócios da UnP. Executivo na rede Farmafórmula e coordenador de consultoria do EMPREENDE.
Lenin Cavalcanti Brito Guerra
Administrador, mestre e doutor em Administração pela Univer- sidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN). É professor do Instituto Fe- deral de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte (IFRN).
Leonardo Doro Pires • Lenin Cavalcanti Brito Guerra • Marcel Lima Ribeiro Dantas