“Menor participação das sociedades domésticas nas decisões da Igreja”.

Respondente 16: “Muitas vezes, as decisões do Conselho não são aprovadas pela Igreja, isso gera muitas conversas que posteriormente irão gerar contendas; Os membros do Conselho ficam sobrecarregados de coisas que poderiam ser tratadas entre as sociedades”.

Respondente 23: “Às vezes não reflete a vontade de todos; Uma vez tomadas as decisões, os que discordam têm que se submeter às mesmas”.

Respondente 36: “As decisões vêm de cima para baixo; Pouca ou nenhuma participação dos membros”.

Respondente 39: “Infelizmente, como pessoas não concordam com o Conselho (com as decisões), pode gerar discórdia; Algumas decisões que se passam no Conselho não são repassadas para a Igreja, podendo gerar desentendimento e descontentamento na Igreja”.

Respondente 52: “Pode ocorrer da decisão não refletir o anseio da comunidade geral; Não haveria espaço para outras opiniões que discordassem do Conselho, perdendo assim a possibilidade de discussão sobre o caso”.

Os discursos parecem apontar para algumas das desvantagens da centralização já mencionadas na fundamentação teórica, especialmente o distanciamento dos tomadores de decisão dos fatos e das circunstâncias e a falta de contato dos tomadores de decisão com as pessoas e situações envolvidas (CHIAVENATO,

2004). Ademais, as respostas, classificadas sob a categoria decisões não

participativas, parecem sugerir que as decisões tomadas pelos Conselhos

possivelmente não atendem completamente os anseios das comunidades Presbiterianas locais, além de produzirem, pelo modo autocrático como são realizadas, descontentamento e conflito.

Como dito anteriormente, a tomada de decisão no sistema presbiteriano fica a cargo das Comissões Executivas dos Concílios da Igreja nacional, que funcionam nos interregnos das reuniões conciliares, assim como dos Conselhos das Igrejas locais, responsáveis pela administração civil da organização. O resultado da hierarquização e centralização de sua estrutura é que o acompanhamento dos fatos importantes do ambiente de decisão do alto da cúpula gestora da organização torna-se complicado não apenas porque os gestores estão distantes do problema a ser solucionado, mas, também, porque esse distanciamento não os permite ter um conhecimento mais apurado das variáveis envolvidas na sua solução.

É bom lembrar que os Concílios superiores reúnem-se quatrienal, trienal e anualmente para decidir, e os Conselhos das Igrejas locais realizam a suas reuniões administrativas mensalmente, às vezes postergadas, por falta de quorum. Mesmo assim, decidindo nos interregnos das reuniões conciliares, há decisões que só podem ser tomadas ad referendum. Essas mesmas decisões correm o risco de serem revogadas, com profundas conseqüências sobre a execução adequada das etapas do processo decisório e para o funcionamento das atividades da organização. É muito difícil decidir com competência, sem estar capacitado a monitorar o ambiente da decisão, quer interno ou externo, onde a decisão gerencial acontece (HARRISON E PELLETIER, 2000)

Acrescentem-se ainda as disfunções do modelo burocrático mecanicista, a saber, a rigidez de comportamento; a propensão dos membros da burocracia a se defenderem contra pressões externas; o acrescido grau de dificuldade com os clientes da própria organização; o apego aos regulamentos e a exibição dos sinais de autoridade (LODI, 2003). Essas disfunções organizacionais descrevem um modelo de gestão autocrático (CRUZ, 2003; CRUZ; AYRES, 2004).

O que os discursos podem estar indicando é que as decisões tomadas pelo Conselho das Igrejas Presbiterianas não são nem participativas, porque deixam de aproveitar as opiniões e iniciativas dos membros da organização e nem democráticas, porque são, por vezes, impostas e não atendem necessariamente o interesse comum.

É possível que as práticas administrativas empregadas pelos Conselhos das Igrejas Presbiterianas de João Pessoa estejam indo na contramão dos desenvolvimentos teóricos da ciência administrativa e da tendência à descentralização observada em processos decisórios organizacionais mais democráticos. Segundo Mintzberg (2003), a descentralização pode não somente permitir uma resposta rápida às condições locais, mas, também, estimular a participação criativa e inteligente de colaboradores comprometidos com a organização.

Um outro aspecto importante desta discussão é que o perfil demográfico revelou que alguns dos sujeitos da pesquisa possuem ensino médio completo, ensino superior completo e pós-graduação, perfazendo um índice que sugere um bom nível de formação educacional nas Igrejas Presbiterianas de João Pessoa (Vide Tabela 02). Refletindo sobre a condição humana nas burocracias mecanizadas, Mintzberg (2003, p. 203) declara: “Os maiores níveis educacionais aumentam as aspirações do trabalhador - isto é, despertam a necessidade de auto-realização às expensas da necessidade de segurança”. Nos Estados Unidos, as organizações burocráticas mecanicistas estão sofrendo a resistência das pessoas que não desejam permanecer nelas (MINTZBERG, 2003).

Talvez uma explicação para o baixo crescimento e evasão das Igrejas protestantes históricas, inclusive a IPB, que apesar de já ter sido a maior denominação protestante histórica no Brasil, encontra-se hoje entre as menores, com cerca de 500.000 membros. É possível que a falta de abertura e incentivo a uma maior e efetiva participação de seus membros com uma formação educacional que os desafia à criatividade e à inovação contribua para a sua desmotivação, uma vez que segundo afirma Mintzberg (2003, p. 211), “a burocracia mecanizada é uma configuração inflexível”.

• Sugestões para melhorar as decisões do Conselho da Igreja local

A última questão aberta buscou não somente respostas, mas, tendo sido dirigida aos membros das diretorias das Juntas Diaconais e das Sociedades Domésticas, sugere a importância de consultar-se este nível da estrutura organizacional como forma de incentivo à implementação de uma gestão participativa e democrática nas Comunidades Presbiterianas locais.

A tabela 16 registra os escores das respostas que os sujeitos propuseram à última questão aberta do instrumento de pesquisa, oferecendo sugestões para o aprimoramento das decisões dos Conselhos das Igrejas Presbiterianas locais.

Tabela 16 - Distribuição de freqüência das categorias em relação à questão “Como o Conselho da Igreja local poderá melhorar as suas decisões? Apresente três

sugestões”. Categorias Componentes n % 1. Gestão participativa 2. Liderança comprometida 3. Gestão inovadora e ágil 4. Sem resposta

Maior participação entre Conselho e Sociedades; diálogo claro e aberto com as Sociedades; ouvindo sugestões; interagindo com as Sociedades Domésticas; descentralização das decisões; discutir as decisões; consultando a comunidade; decidir a favor da Igreja.

Interesse sobre questões mais comuns das Sociedades; envolvimento dos membros do Conselho nos trabalhos, na vida da Igreja; participar ativamente dos trabalhos da Igreja local; sendo mais presente.

Não ficar preso às tradições; buscar mudanças; melhorando suas idéias; sendo mais flexível; inovar, refletir e ter visão crítica; pesquisa com Sociedades e membros antes de decidir. 45 18 06 10 57,0 22,8 7,6 12,6 Total 79 100

Fonte: Pesquisa Direta, 2006

A principal categoria identificada nas respostas foi gestão participativa (57,0%). Os discursos que exemplificam a categoria mencionada são apresentados.

• Categoria: gestão participativa

Respondente 01: “Buscar, junto às sociedades internas, opiniões e sugestões para

melhorar a administração da Igreja”.

Respondente 12: “Sendo mais aberto, levando em conta as decisões das sociedades e ouvindo os membros da Igreja”.

Respondente 22: “Estudamos os problemas; Consultamos as sociedades internas; Verificamos se são exeqüíveis”.

Respondente 42: “Antes de tomar decisões, ouvir a Igreja; Levar em consideração

os trabalhos das sociedades; Estar mais próximo dos problemas comuns da Igreja”.

Respondente 49: “Tendo um caráter mais democrático, consultando preliminarmente as bases da Igreja, podendo estar antes de começar um trabalho, fazendo assim com que uma parcela maior dos membros da Igreja se envolva nos projetos da Igreja”.

Os respondentes da pesquisa mostraram-se tendentes à sugestão de que os Conselhos das Igrejas Presbiterianas possam desenvolver uma gestão participativa, que envolva os colaboradores da organização no processo de decisão, bem como democrática, na qual as decisões não sejam impostas de cima para baixo, mas, realmente, traduzam o interesse da maioria.

As Comissões Executivas dos Concílios superiores e os Conselhos das Igrejas locais, embora constituam a liderança formal da Igreja, não são a única liderança exercida na organização. Uma gestão participativa do processo decisório organizacional seria mais útil e vantajosa à organização, com, por exemplo, o aproveitamento das opiniões e iniciativas dos membros da organização “informal”. A liderança formal da Igreja perde muito, porque ignora o potencial de sua liderança informal, deixando de atraí-la para os objetivos organizacionais. O choque entre as lideranças formal e informal acaba sendo inevitável, acarretando um conflito de interesses e objetivos entre as organizações formal e “informal”, pois eles não são

necessariamente os mesmos (SIMON, 1979). Porém, a proposta de uma gestão participativa e democrática pode minimizar esse conflito e torná-lo construtivo, a fim de contribuir para a transformação da organização (ADIZES, 1990).

Entretanto, dois fatores são importantes na implementação de um programa de gestão participativa. Parnell e Crandall (2001) destacam que a cultura organizacional e o comprometimento gerencial com a tomada de decisão participativa são dois importantes fatores de encorajamento para a adoção de uma gestão participativa. A categoria liderança comprometida, cujo escore montou 22,8%, revela a expectativa dos respondentes de participação e envolvimento mais efetivos dos gestores na vida das Igrejas Presbiterianas locais (Vide tabela 16).

Diante destas constatações, admite-se, portanto, a possibilidade de que a cultura organizacional da IPB, em certos aspectos, tais como autoritarismo, posturas centralizadoras, processo decisório tendente à centralização, apresente-se muito semelhante à organização familiar brasileira, mas que deva mudar e incorporar novos conceitos e valores organizacionais, que tornem as relações de poder na organização mais equilibradas e democráticas (MACEDO, 2002). Vê-se ainda a necessidade de que os membros das Comissões Executivas dos Concílios da IPB e dos Conselhos das Igrejas locais comprometam-se com uma gestão participativa, como resultado da adoção de uma nova visão administrativa, preferencialmente sistêmica, com respeito ao processo de tomada de decisão, certamente mais adequada à sua própria realidade complexa (BENSON; DRESDOW, 2003; PARNELL; CRANDALL, 2001).

Evidentemente, a concretização da aspiração dos sujeitos da pesquisa por uma liderança comprometida pressupõe que haja uma mudança no comportamento dos líderes dos Conselhos das Igrejas Presbiterianas. Porém, a experiência observada tem mostrado que eles resistem a possíveis mudanças e, portanto, apelam, não apenas ao princípio hierárquico, mas, também, à exibição de sinais de autoridade, como forma de manter o status quo (LODI, 2003). Por isso, as pressões externas são vistas como uma ameaça, que coloca os gestores da organização numa posição defensiva, pois nem sempre elas são identificadas como oportunidades para o desenvolvimento organizacional (DRUCKER, 2002; STONER; FREEMAN, 2002).

Há, portanto, uma resistência à mudança nos seus processos, operações, atividades e até mesmo objetivos, conquanto eles possam estar obsoletos e venham inadvertidamente a comprometer o futuro da organização.

Como a realidade atual do mundo organizacional é de grandes e profundas mudanças, as organizações precisam de gestores que sejam mais líderes transformacionais do que líderes transacionais (TATUM et al, 2003), de modo que as mudanças na IPB possam ser mais evolucionárias do que reacionárias (PEREIRA; FONSECA, 1997). O sistema autocrático de gestão atual é pouco adequado aos nossos dias, logo, um sistema de gestão participativa e democrática, que conte com o comprometimento dos líderes, bem como a participação dos liderados, pode levar a organização a patamares mais altos de administração.

5.2.2 Uma abordagem quantitativa dos dados

Nesta seção, faz-se uma análise estatística, tomando por base as oito questões fechadas da segunda parte do instrumento de pesquisa, visando à comparação com os resultados da análise qualitativa. As questões foram ordenadas com respostas que observam uma escala do tipo Likert (1975), para medir a percepção ou atitude dos respondentes (Ver questionário Apêndice). Na tabela 17, registra-se a distribuição de freqüência das respostas às questões.

Tabela 17 - Distribuição de freqüência das respostas às questões fechadas

PERGUNTAS RESPOSTAS n % Discordo totalmente 2 3,1 Discordo 13 20,3 Mais ou Menos 15 23,4 Concordo 29 45,3 Concordo Totalmente 5 7,8

1) Você concorda com a afirmação de que o Conselho

tende a centralizar as decisões? Total 64 100,0 Discordo totalmente 2 3,1 Discordo 1 1,6 Mais ou Menos 4 6,3 Concordo 47 73,4

2) Você concorda que o Conselho permita que as

sociedades domésticas

tomem decisões relacionadas com os seus trabalhos?

Concordo

Total 64 100,0