Mentoring

O processo de mentoring não é recente. De forma mitológica, o processo de mentoring parece na história antes de Cristo:

O primeiro registro sobre o mentoring é reconhecido na Ilíada, de Homero, poeta grego que viveu entre os séculos VII e VIII a.C., que estabelece os pressupostos desta prática por meio da relação construída entre três personagens: Mentor, Ulisses e seu filho Telêmaco, o protégé (MINELLO, 2011, p. 235).

Atualmente, o processo de mentoring dentro de uma organização “resulta de um novo exercício de poder baseado no enriquecimento de ambas as partes e no vencer no trabalho, com qualidade de vida pessoal e profissional” (BERNHOEFT, 2001, p. 50).

O que o mentoring propõe como ferramenta é favorecer a interação entre políticas e práticas de recursos humanos e revelar o potencial escondido. “Significa criar condições para que todos, independentemente de nível hierárquico, possam atuar na plenitude do seu potencial sem prejuízo de uma alta qualidade de vida” (BERNHOEFT, 2001, p. 29).

A prática de mentoring permite que o conhecimento possa “ser compartilhado entre mentores e mentorados, ajudando a garantir que menos conhecimento seja perdido quando as pessoas deixam a organização” (LOTZ; GRAMMS, 2014, p. 243).

Nonaka e Takeuchi (1997) apontam que o aprendizado tem poder quando vem da experiência direta e da interação entre membros da organização. Com dedicação intensa, resulta na construção do conhecimento, pois o conhecimento deve ser construído por si mesmo.

Quando uma organização decide por um programa de mentoring, dentro de suas políticas e práticas de recursos humanos, pode criar condições para sua implementação, capacitando os envolvidos em técnicas de entrevistas, aconselhamento e comportamento humano e metodologia do próprio processo. (BERNHOEFT, 2001, p. 120)

Ao adotar um programa de mentoring, o departamento de Recursos Humanos passa a ter a responsabilidade e o dever de oferecer, basicamente, todo o suporte ao programa, inclusive com avaliações, que “podem conter indicadores objetivos, como relatórios e números, e qualitativos, como os dinâmicos de aceleração do upgrade de carreira” (BERNHOEFT, 2001, p. 127).

Bernhoeft (2001) informa que a empresa pode fazer a escolha dos mentores especificamente entre grupos bem definidos e com capacidade de atuar como multiplicadores, pois os mentores são profissionais experientes, geralmente com posição de destaque, e poderão oferecer orientação a um profissional menos experiente quanto a sua carreira (MINELLO et al., 2011, p. 237).

O mentoring sempre se baseia no princípio da livre escolha. Ou seja, mesmo que a decisão de fazer um programa, com parte ou com a totalidade de seus colaboradores, venha da empresa, a escolha do mentor deve ser feita pelo funcionário. E por razões bastante simples: trata-se de encontrar a melhor fonte para suas necessidades específicas, reconhecer a possibilidade de trabalhar com absoluta confiança e estabelecer uma relação de ganho mútuo. (BERNHOEFT, 2001, p. 87)

O processo de mentoring não é terapia, mas uma forma de autodesenvolvimento a partir das orientações do mentor, que pode se estender por um longo prazo, com periódicas reuniões pré-agendadas (HUDSON; HUDSON, 2014).

O processo de mentoring pode ser formal ou informal. Os processos informais surgem espontaneamente, devido a papéis ou interesses semelhantes existentes entre duas pessoas. Já o mentoring formal acontece quando se participa de um programa da organização (KISHORE, 2013, p. 40).

Outro conceito de diferenciação de mentor é interno e externo. O mentor interno é funcionário da organização, enquanto o mentor externo pode ser contratado como consultoria para acompanhar o processo com funcionários da

organização (BERNHOEFT, 2001). No quadro 6, é possível observar as vantagens do mentoring interno e do externo.

Quadro 6 As vantagens de mentor interno e externo

Mentor interno Mentor externo Conhece a cultura da empresa. Tem neutralidade para julgar.

Está ciente dos desafios estratégicos. Pode sugerir alternativas inovadoras, observadas em outros ambientes. Fala a mesma “língua” do orientado/ da

empresa.

Traz novas linguagens e conceitos, fora do que é restrito ao negócio.

Tem clareza sobre as relações de poder. Observa as relações de poder com distanciamento e neutralidade. Está no mesmo território e tem acesso a

detalhes do cotidiano.

Conhece experiências de outros orientados para enriquecer a pauta. Fonte: Bernhoeft (2001, p. 78)

Os mentores internos percebem a valorização e a sensibilização. É “importante que saibam o quanto vale o conhecimento das pessoas e quem são os profissionais de sucesso que seu quadro de colaboradores possui” (BERNHOEFT, 2001, p. 73).

Não há um modelo certo de mentoring para todas as empresas. Cada uma tem que verificar sua necessidade para adequá-la a um modelo, “é a melhor receita para a atualização e o constante crescimento do capital humano presente em todas as organizações. Oferece alto benefício a custo baixo” (BERNHOEFT, 2001, p. 15).

Implementar um programa de mentoring vai produzir benefícios para a empresa. Conforme a seguir apontado no quadro 7, “um programa de mentoring, quando bem estruturado e habilmente conduzido, promove o desenvolvimento e a satisfação do mentor e do mentorado, resultando em ganhos para a organização” (LOTZ; GRAMMS, 2014, p. 252).

Quadro 7 Benefícios do mentoring

Benefícios do mentoring

O mentoring preserva o conhecimento acumulado da organização por meio de um processo estruturado.

Promove a integração dos novos talentos na organização. Dissemina crenças e valores da organização.

Valoriza e reconhece os colaboradores que contribuem e se destacam em seu âmbito de atuação na empresa.

Desenvolve os colaboradores, para potencializarem os resultados dentro da organização, por meio do desenvolvimento de suas capacidades.

Retém talentos na organização, pois pode contribuir para a percepção de reconhecimento e valorização, tanto por parte do mentor, que é tido por seus pares e subordinados como referência de atuação, quanto por parte do mentorado, que percebe que a organização tem interesse em seu desenvolvimento ao oferecer-lhe suporte para tal.

Fonte: Adaptado de Lotz e Gramms (2014, p. 252)