CAPITULO 4 METODOLOGIAS PARA A TRANSFORMAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
4.5 Metodologia de Santos, Cameira, Clemente e Clemente
O método aplicado pelo Grupo de Produção Integrada (COPPE-UFRJ), em pesquisa-ação em projetos de gestão OPP, tem sua primeira fase dividida nas seguintes etapas: (1) definição das diretrizes estratégicas da organização; (2) modelagem da situação atual; (3) estudo e análise dos processos modelados em grupos multifuncionais; (4) definição desdobrada da estratégia da organização, das diretrizes para o redesenho dos processos; (5) redesenho dos processos em grupos multifuncionais com maior participação dos “donos dos processos”.
Uma síntese estruturada de todas as etapas dessa metodologia está disposta no quadro 6 , a seguir.
Primeira fas e: diagnóstico e reprojeto Possíveis desdobramentos da primeira fase (1) Definição das diretrizes estratégicas
da organização;
(2) Modelagem da situação atual;
(3) Estudo e análise, em grupos multifuncionais, dos processos modelados;
(4) Definição, desdobrada da estratégia da organização, das diretrizes para o redesenho dos processos;
(5) Re-projeto dos processos em grupos multifuncionais com participação dos
stakeholders intra-organização.
(i) Desenvolvimento de
programas de organização de documentação técnica; (ii) Certificação ISO ou
participação no PNQ; (iii) Benchmarking para
comparação e melhoria de processos e indicadores;
(iv) Projeto de cadeias de suprimentos;
(v) Desenvolvimento e
projeto de modelos de negócios virtuais.
Segunda fase: aprimoramento Resultados globais esperados (a) Especificação e seleção ou
desenvolvimento de sistemas de informação;
(b) Definição e implantação de estrutura organizacional mais aderente aos processos;
(c) Gerência do conhecimento; (d) Implantação de Workflow e GED; (e) Custeio por atividades (ABC); (f) Simulação;
(g) Implantação de SIGs.
(a) Uniformização do entendimento sobre a forma de trabalho na organização; (b) Difusão dos objetivos;
organizacionais, gerando integração; (c) Melhoria do fluxo de informações; (d) Padronização dos processos; (e) Melhoria da gestão organizacional; (f) Aumento da conceituação
organizacional sobre processos; (g) Redução de tempo e custo dos
processos.
Quadro 6 – Aplicação e resultados para engenharia de processos de negócios
Fonte: SANTOS, R. P. C., CAMEIRA, R. F., CLEMENTE, A. A., CLEMENTE, R. G. Engenharia de processos de negócios: aplicações e metodologias. Rio de Janeiro: UFRJ, 2003.
Após essas cinco etapas, pode-se seguir outra fase com as seguintes etapas, em paralelo ou em seqüência: (a) especificação e seleção ou desenvolvimento de sistemas de informação; (b) definição e implantação de indicadores de desempenho; (c) análise, projeto e implantação de nova estrutura organizacional mais aderente aos processos; (d) gerência do conhecimento levantado durante a primeira fase; (e) implantação de Workflow e Gerência Eletrônica de Documentos (GED).
Eficiência (rendimento) Eficácia (resultado) Efetividade (longo prazo)
Durante a primeira fase, são passados conceitos de processos e outros relacionados a estes aos integrantes da organização para que se identifique que desdobramentos poderiam ser realizados em uma terceira fase.
Um resultado de destaque na primeira fase é a uniformização do entendimento sobre a forma de trabalho na organização e difusão dos objetivos organizacionais. Os projetos de redesenho, com o aumento do uso da Internet nos negócios, têm utilizado essa técnica para desenvolvimento e projeto de sistemas de negócios virtuais. Outra aplicação do redesenho de processo está na possibilidade de melhorias nas cadeias de suprimentos.
A primeira fase está dividida nas seguintes etapas:
- definição das diretrizes estratégicas da organização: a primeira etapa dessa metodologia define os objetivos específicos do projeto, desdobrados da estratégia organizacional, de forma tal que o projeto seja conduzido segundo orientação devida. Essa etapa visa motivar, por meio do apoio da alta gestão, a participação mais efetiva dos integrantes da organização envolvidos no projeto, para que o resultado da modelagem se dê de forma mais eficiente e eficaz.
- modelagem da situação atual: a modelagem da situação atual é realizada segundo a lógica de entrevista para levantamento, modelagem e validação dos processos. Tais atividades são realizadas com os profissionais responsáveis pela execução dos processos, buscando-se construir, de forma interativa e participativa, uma descrição que seja capaz de representar inequivocamente as etapas do processo, através de modelos elaborados com ferramentas apropriadas. Por fim, a validação poderia ser feita com um outro profissional, que também tenha conhecimento suficiente acerca do processo descrito. Nessa fase, deverão surgir, de forma mais evidente, as discordâncias entre o sistema gerado pelo primeiro interlocutor e pelo seu revisor, características da modelagem de processos com forte respaldo na experiência de seus executores, ou seja, em seus conhecimentos tácitos e percepções individualizadas.
Essa metodologia compreendida em duas grandes fases, sendo a primeira de diagnóstico e reprojeto e a segunda de aprimoramento, apresenta como pontos fortes o alinhamento com as definições estratégicas da organização e com outros sistemas como a gestão do conhecimento, ISO e PNQ. Todavia, não estão no seu escopo ações específicas para a horizontalização da organização.
4.6 Consideração do capítulo
Neste capítulo, apresentaram-se as pesquisas de cinco metodologias de transformação da organização OPF para OPP. Para a organização das iniciativas de implantação da gestão OPP dos autores pesquisados, definiu-se congregar as atividades afins, em três fases, denominadas de: Preparação, Propulsão e Progressão, conforme apresentado no quadro 7. Para cada uma das fases foram determinadas atividades associadas, as quais são conceituadas e detalhadas no capítulo 6, onde será apresentada uma proposta de metodologia para a implantação do SGOPP. Etapas Metodologias Fase Preparação Fase Propulsão Fase Progressão Rummler e Brache (1994) X X Gonçalves (2000) X X X Hammer (2001) X X Mello (2002) X X X
Santos, Cameira, Clemente e Clemente (2003) X X X
Quadro 7 – Co-relação entre as metodologias investigadas e as fases de implantação do SGOPP Fonte: Elaborado pelo autor, 2006.
Ao analisar as metodologias pesquisadas, frente à aplicabilidade das fases de implantação do SGOPP, observou-se que há uma forte co-relação nas propostas de Gonçalves (2000), Mello (2002) e Santos, Cameira, Clemente e Clemente (2003), contemplando todas as três fases em análise.
Do ponto de vista dos aspectos fortes e fracos de cada metodologia, segue o quadro 8, que apresenta os aspectos mais relevantes em termos de aderência a um sistema de gestão OPP.
Autores Pontos fortes Pontos fracos Metodologia de Rummler e
Brache (1994)
Estruturação em três níveis: organizacional, processos de trabalho e trabalho / executor.
Não há um detalhamento das etapas, atividades e
responsabilidades envolvidas. Metodologia de Gonçalves
(2000)
- O estabelecimento de cinco estágios que vai de um modelo funcional até o modelo baseado em processos;
- A construção de um quadro com as ações básicas necessárias para buscar uma forma de organização OPP.
Há uma limitação de elementos componentes do sistema de gestão OPP e não são detalhados os passos evolutivos de um estágio ao outro.
Metodologia de Hammer (2001)
Proposição de indicadores para a mensuração dos processos em toda a sua extensão.
Ausência de atividades voltadas à efetiva
horizontalização da estrutura organizacional.
Metodologia de Mello (2002) -Ênfase inicial à estratégia; - Atividades específicas à horizontalização da estrutura organizacional;
- Plano de endomarketing.
Não há abrangência de extensão aos fornecedores, clientes ou cadeias de relacionamentos virtuais. Não contempla os aspectos humanos e comportamentais. Metodologia de Santos,
Cameira, Clemente e Clemente (2003)
Metodologia compreendida em duas grandes fases:
diagnóstico/reprojeto e aprimoramento.
Abordagem focada em elementos estruturais, não contemplando os aspectos humanos e comportamentais. Quadro 8 – Análise dos pontos fortes e fracos das metodologias pesquisadas
Fonte: Elaborado pelo autor, 2006.
À luz das metodologias sintetisadas no quadro 8, constatou-se que alguns autores se preocuparam exclusivamente com atividades estruturais, entretanto, apenas Gonçalves (2000) e Mello (2002) consideraram os aspectos humanos e comportamentais. Também, nessa linha comportamental, Hehn (1999, p. 67) defende que a transformação de uma organização departamental tradicional para integrada e OPP ocorre em dois planos distintos: o plano cultural e o plano dos elementos estruturais.
No plano cultural, é preciso mudar os modelos mentais, as crenças, os valores, ou seja, os elementos que estão no núcleo das organizações OPP. Já no plano dos elementos estruturais, é preciso ajustar a estrutura organizacional, alterar a lógica da
estrutura de objetivos, rever papéis e responsabilidades, realinhar os diversos sistemas de recursos humanos (recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, remuneração, premiação e carreira) e rever a distribuição física das atividades, etc.
As metodologias de Rummler e Brache (1994), Hammer (2001), Mello (2002) e de Santos, Cameira, Clemente e Clemente (2003) podem ser classificadas como roteiros para a implantação de SGOPP e, em especial, a metodologia de Gonçalves (2000) é a única que se propõe a estabelecer um roteiro genérico de transformação de uma organização OPF em OPP.
Enfim, constatou-se a pertinência das fases de preparação, propulsão e progressão, como sendo as possíveis etapas de uma metodologia para a transformação de uma organização OPF em OPP, cujo desdobramento das atividades, objetivos, responsabilidades e resultados será apresentado no capítulo 6, referente às proposições do modelo e método e analisadas no capítulo 7, no processo de verificação de aplicabilidade.
CAPÍTULO 5 PROPOSIÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO ORIENTADA POR