Para a realização do presente trabalho, que envolve a conceção e uma proposta de implementação de um do BSC, foi seguida uma estratégia metodológica que se aproxima com a metodologia de estudo de caso, muito utilizada em trabalhos académicos. Esta metodologia é definida por Yin (2008) como uma investigação empírica que se aplica a um fenómeno no seu ambiente real, quando as fronteiras entre o fenómeno e o seu contexto não são evidentes, e na qual se utilizam múltiplas fontes de evidência. Neste trabalho procura-se seguir os passos necessários para que o objetivo final seja alcançado.
Numa primeira fase efetua-se um diagnóstico da situação atual da Agros e, numa segunda fase apresentam-se propostas de melhoria, quer ao nível dos fundamentos estratégicos, onde se incluem a missão, a visão e os valores, quer ao nível do próprio modelo de BSC que satisfaça as necessidades de gestão da organização.
Para tal, foram utilizadas várias técnicas de investigação qualitativa (Lessard-Hébert, Goyette, & Boutin, 2010; Mason, 2002), nomeadamente as entrevistas semi-estruturadas, textos documentos e a própria observação, que neste trabalho de cariz profissional, se revelaram bastante úteis e adequadas, conforme se detalha nas secções seguintes.
Recolha da evidência
Primeiro foram realizadas várias reuniões com a direção executiva e respetivos assessores. Nessas reuniões foram fornecidos alguns elementos documentais que vieram a ser complementados por e-mail. Este levantamento documental foi extensivo ao ponto de se incluírem, não só documentos relacionados com a comunicação da organização com o exterior (relatórios de prestação de contas, por exemplo), assim como documentos de comunicação interna (manuais de qualidade e de acolhimento, e-mails e outros documentos de controlo de gestão, por exemplo).
Depois das primeiras reuniões com a direção executiva, foram marcadas as várias entrevistas, que ao longo do tempo foram sendo acertadas com os respetivos entrevistados. A realização das entrevistas semi-estruturadas teve como suporte um
guião criado a partir das doze questões constantes no modelo de Ferreira e Otley (2009).
Apesar deste modelo ser utilizado essencialmente em trabalhos académicos, não se conhecendo a sua aplicação em trabalhos profissionais como o presente, pareceu desde logo, ter todas as condições para servir os propósitos para o qual foi concebido, nomeadamente a explicitação simplificada da realidade complexa da organização. As expetativas iniciais de um bom instrumento de trabalho, vieram mais tarde a ser confirmadas, depois do mesmo realizado.
Para estas entrevistas, foram selecionados, não apenas trabalhadores da Agros de todos os níveis hierárquicos da estrutura organizacional, mas também trabalhadores de outras empresas do grupo. Apesar do presente trabalho se referir apenas à “Agros – UCRL”, foi muito útil obter feedback de pessoas não diretamente ligadas à organização, uma vez que contribuíram com a sua visão externa.
As entrevistas foram realizadas presencialmente durante o último trimestre de 2014 no Espaço Agros (onde se encontram os serviços administrativos da Agros UCRL, da ABLN e as instalações da Segalab) e nas instalações da Agros na rua 5 de outubro, na Póvoa do Varzim (onde se encontram, além do Departamento de Transportes da Agros UCRL, as empresas Agros Comercial e Prodística).
A duração média de cada entrevista foi de 60 minutos. Ao todo foram entrevistados 84 trabalhadores do universo de empresas do Grupo AGROS. A amostra é representativa de cerca de 25% do total de trabalhadores das empresas do universo Agros em análise.
O gráfico constante na Figura 12 permite ter uma noção mais concreta do total de trabalhadores entrevistados.
Figura 12 - Número de Colaboradores Entrevistados no Total de Colaboradores
Fonte: Elaboração própria
Relativamente aos níveis hierárquicos da organização, os entrevistados são na sua grande maioria quadros de nível superior, tendo havido também lugar a entrevistas a quadros médios e outros profissionais selecionados pela Direção Geral.
Relativamente à empresa Agros UCRL, a mais representativa do Grupo, e de um total de 30 quadros superiores, foram entrevistados neste processo 27 desses colaboradores, o que representa 90% do total.
0 50 100 150 200 250
Agros UCRL Agros Comercial Prodística Segalab ABLN
Entrevistas
Colaboradores Entrevistados Total de Colaboradores
Figura 13 - Número de Quadros Superiores Entrevistados no Total de Quadros Superiores (Agros UCRL)
Fonte: Elaboração própria
Como se pode verificar através do gráfico da figura 14, em termos de quadros superiores da Agros UCRL, apenas dois colaboradores dos Serviços Administrativos e um dos Transportes não foram entrevistados.
Figura 14 - Quadros Superiores Entrevistados no Total de Quadros Superiores por Áreas (Agros UCRL)
Fonte: Elaboração própria 27
3
Agros UCRL - Quadros Superiores Entrevistados
Quadros Superiores Entrevistados Quadros Superiores Não Entrevistados
0 1 2 3 4 5 6
Direção Geral Direção Financeira Serviços Administrativos Sistemas de Informação Obras e Manutenção Qualidade, Higiene, Segurança e…
Eventos Marketing Produção de Leite Transportes
Agros UCRL - Quadros Superiores Entrevistados por Áreas
Quadros Superiores Entrevistados Total de Quadros Superiores
Para a fase da conceção e proposta de implementação do BSC foram utilizados os elementos-chave propostos por Nair (2004), mencionados anteriormente. Aquando do desenvolvimento das medidas de desempenho para cada perspetiva, no quinto elemento-chave de Nair (2004), foram utilizadas as dez questões e os dez testes preconizados por Neely et al. (2002) e detalhados na secção ‘Seleção de indicadores’
do capítulo 3. Para obter o mapa estratégico final, foi necessário construir um conjunto de mapas estratégicos alternativos, numa primeira fase. O mesmo processo foi utilizado para chegar, quer ao conjunto final dos indicadores propostos, quer às iniciativas apresentadas. É de realçar, que a eficácia na utilização do BSC depende da limitação do número de objetivos, indicadores e iniciativas, já que o excesso de dados e informação pode ter um efeito muito negativo na exequibilidade e utilidade da ferramenta. Kaplan e Norton (1993) sugerem 15 a 20 indicadores, de forma a permitir que o gestor possa controlar a sua estratégia.
Análise da evidência
Toda a informação recolhida, quer por via documental, quer por via das entrevistas foi devidamente analisada. Para tal, foram utilizadas várias ferramentas do Office, nomeadamente o Microsoft Word, Excel e Powerpoint, assim como programas de mapas mentais, como foi o caso do Xmind.
Foram coligidas todas as notas tomadas durante as entrevistas e analisadas detalhadamente para a apresentação da informação constante no diagnóstico que será apresentada no capítulo do estudo empírico.
Para a conceção e proposta de implementação foi necessário considerar, não só a análise das entrevistas, refletidas na secção diagnóstico, mas também as reuniões, os e-mails, os documentos internos e as comunicações públicas da organização.