Mobilização da mudança por meio da liderança executiva

O quinto e último princípio consiste em mobilizar a mudança por meio da liderança executiva. De acordo com Kaplan e Norton (2000), o BSC ajuda os líderes a infundirem o senso de urgência, a explicarem o porquê da mudança e a capacitarem as unidades de negócio e todos os empregados a conceberem novas formas de execução das tarefas do dia-a-dia, de forma a auxiliar a organização a alcançar os seus objetivos estratégicos.

Um aspecto importante em relação a esse princípio refere-se ao estilo gerencial e de liderança. É importante que o gestor promova a comunicação, a participação, a iniciativa e a inovação dos funcionários. O BSC deve ser visto como um sistema que instiga perguntas, análises e debates, promovendo o diálogo, estimulando o aprendizado e a criação de valor para o futuro. No que concerne à aplicação desse princípio na CEMIG, vale inicialmente relembrar que ela é uma empresa pública em que o principal controlador acionário é o Governo do Estado de Minas Gerais e com uma cultura organizacional essencialmente estatal. A diretoria executiva da empresa abrange, portanto, pessoas nomeadas pelo Governo, cujo mandato tem a duração de quatro anos. O projeto de adoção do BSC teve início em 2002. Nesse mesmo ano houve eleição para governador, ocasionando a conseqüente mudança da diretoria executiva da empresa. Entretanto, segundo depoimentos dos entrevistados, tal fato não provocou interrupções no projeto do BSC:

[...] a eleição foi 2002, então, o trabalho foi feito em 2002. Estava no final de mandato de uma diretoria anterior e foi ela - essa diretoria - que contratou para fazer o BSC corporativo, quando essa diretoria nova entrou, o BSC estava nascendo [...] E, eu acho que houve uma virtude muito grande dessa nova diretoria em dar continuidade a esse trabalho que foi nascido numa diretoria anterior [...] E, o mais interessante disso, é que o nosso diretor atual eu acho que ele é mais interessado. Ele dá mais força para o balanced scorecard do que o anterior que fez com que ele fosse criado. Eu penso que o anterior deixou ser criado e esse quando chegou, adotou e tocou pra frente, entendeu? Ele adotou e está realmente tocando pra frente [...] é o líder maior, que é o nosso diretor e o superintendente de gestão[...] (ENT 1)

Cabe salientar, contudo, que no início do projeto, segundo informações de alguns dos entrevistados, não houve o apoio efetivo de todos os gestores. Além disso, vale mencionar que em virtude até mesmo dos diferentes estilos de gestão, de liderança e de estrutura, há uma distinção quanto ao nível de mobilização dos líderes de cada uma das diretorias e superintendências em relação à gestão e à mudança por meio do BSC, o que acaba por provocar uma divergência quanto ao nível de comprometimento das respectivas gerências e dos funcionários. Isso, todavia, tende a mudar na empresa, já que a adoção do BSC, conta com o apoio do líder maior – o presidente da empresa, conforme atestam os entrevistados:

[...] sem o apoio da alta direção, da liderança, nem tente fazer, entendeu? Mas nem tenta [...] nem sonha em fazer isso [...] nós temos algumas superintendências muito mobilizadas nisso [...] e algumas estão quase que assim, vamos dizer, à força porque o diretor está tocando [...] Então, as pessoas estão, quer queira, quer não tendo que conhecer, aplicar [...] (ENT 1).

[...] no primeiro ano, nós não tivemos aquilo que o Norton e o Kaplan falam: o apoio da liderança executiva. No primeiro ano não teve. [...] hoje [...] cada diretoria está em um estágio do BSC [...] apesar da participação da alta diretoria [...] Depende às vezes da própria liderança, tá? [...] o BSC, ele traz uma mudança cultural. Então, ele está nos ajudando muito [...] O ponto chave do BSC é liderança executiva comprometida, mobilizada, tem isso [...] mas se você tem várias diretorias: o diretor da área X é uma liderança executiva mobilizada, que tá lá. Agora, se você for num outro [...] O que acontece com o BSC é que obriga, de certo modo, que os gerentes, ou que a superintendência, ou que os diretores comecem a olhar com mais preocupação, não seria preocupação, mas olhar com mais carinho, a estratégia, entendeu? Porque, volta e meia, eles estão discutindo o BSC e como se discute BSC, se discute estratégia, entendeu? O cara às vezes até esquece da estratégia da empresa e está olhando pros mapas, mas ele está vendo a estratégia. [...] Agora, se a diretoria executiva, se o primeiro executivo, não cobra, a cadeia desfaz [...] tem que ter o apoio da alta direção [...] (ENT 2)

[...] a implantação do BSC depende de uma decisão de liderança e de cúpula mesmo. Isso está tendo por parte do pessoal [...] se não tivesse isso, não estava implantando, [...] Isso é fundamental. Se a cúpula não compra a idéia, como é que você implanta cá pra baixo. Comprando, já é difícil, imagina, não comprando [...] isso foi uma decisão de diretoria e até de conselho me parece. Porque hoje no conselho na verdade, a gente nota um certo impulso. Porque hoje tem uma pessoa que está dentro do Governo Aécio que tem uma vivência de empresa privada, que é o Wilson Brumer e ele realmente é um cara de visão, mais empresarial. Ele sabia disso e, inclusive tem incentivado a implementação, problema de colocar em andamento, e implementação na CEMIG (ENT 3)

Constatou-se, pois, que embora a adoção do BSC esteja contribuindo para a mobilização da mudança por meio da liderança executiva, ainda há problemas no processo em virtude dos diferentes níveis de comprometimento, apoio e mobilização por parte dos líderes (diretores, superintendentes e gerentes) das diversas diretorias da empresa bem como devido aos diversos estilos de gestão e de liderança, conforme depoimentos previamente citados. Dessa forma, conquanto os líderes estejam procurado promover a comunicação, a participação, a iniciativa e a inovação dos funcionários, sendo o BSC utilizado como um meio para instigar

perguntas, análises e debates, além de estimular o diálogo entre as diferentes áreas, isso só ocorre devido ao apoio maior que vem do presidente da empresa e, que dá um maior respaldo para que as informações sejam obtidas de forma mais rápida e para que o processo flua da maneira adequada. Conforme relato do ENT 1:

[...] nós estamos muito bem aqui: mobilizar a mudança por meio da liderança executiva, nossos líderes estão muito bem mobilizados, o nosso diretor compra violentamente o balanced scorecard, os superintendentes todos, a maior parte dos gerentes, nós estamos muito bem nessa área […] a mobilização da liderança [...] é mais fácil […] A liderança mobilizar, é o cara se convencer, acreditar, ir atrás e fazer […] isso é fácil. (ENT 1)