Modelagem significa descrever um conjunto de fenômenos abstratos ou concretos de modo estruturado. A metodologia EKD (Enterprise Knowledge
Development) presta-se a documentar e analisar os fatores que compõem a organização.
Trata-se de uma metodologia que visa dar apoio tanto aos esforços de mudança organizacional, como à elaboração de sistemas de informação que fundamentem o desenvolvimento da organização (BUBENKO, PERSSON e STIRNA, 2001).
O EKD é uma metodologia orientada pelos objetivos da organização e é composta por seis modelos (BUBENKO, PERSSON e STIRNA, 2001):
1. Modelo de Objetivos;
2. Modelo de Regras de Negócio; 3. Modelo de Processos de Negócio; 4. Modelo de Atores e Recursos; 5. Modelo de Conceitos e
6. Modelo de Requisitos e Componentes Técnicos.
Para os fins desta tese, serão utilizados e explicados apenas os primeiros quatro modelos.
Segundo o manual “EKD User Guide”, o Modelo de Objetivos descreve tanto os objetivos de um empreendimento, como os assuntos relacionados à obtenção desses objetivos, seja ao apoiar os objetivos, ou ao impedi-los. O Modelo de Objetivos apresenta as razões e motivos que definem os componentes nos demais sub-modelos (BUBENKO, PERSSON e STIRNA, 2001).
O Modelo de Regras de Negócio serve para definir as regras explicitamente e em alinhamento com os objetivos. Em muitas situações, as regras de negócio podem ser entendidas como um meio de operacionalizar os objetivos; em outras, as regras atuam como fatores que limitam os objetivos (BUBENKO, PERSSON e STIRNA, 2001).
Já o Modelo de Processos de Negócio retrata como os objetivos são atingidos, por meio dos processos do empreendimento e o modo pelo qual os processos transformam entradas em saídas, seja na forma de informações, seja na forma de materiais (BUBENKO, PERSSON e STIRNA, 2001).
O Modelo de Atores e Recursos descreve a interação entre os diferentes papéis, departamentos, organizações e recursos necessários para se executarem os processos e
para se atingirem os objetivos, levando-se em conta as diferentes responsabilidades assumidas pelos atores (BUBENKO, PERSSON e STIRNA, 2001).
6.
ESTUDOS DE CASO
6.1 Introdução
O Programa de Produção Mais Limpa da Multinacional Inovadora já completou trinta anos de existência e resultou na prevenção de 770 milhões de quilos de poluentes e na economia de US$ 1 bilhão.
Foi escolhida esta empresa para os estudos de caso por se tratar da organização gestora de um programa com grande experiência acumulada ao longo de três décadas de bons resultados ambientais e econômicos. Além disso, a análise do programa de Produção Mais Limpa da empresa permite comparar o desenvolvimento do programa na sede da empresa nos EUA com o desenvolvimento na subsidiária brasileira e permite avaliar a interação entre o programa de Produção Mais Limpa e uma estrutura organizacional matricial para a gestão de projetos e suas redes internas, a partir de 2001.
O primeiro estudo de caso começa com uma breve retrospectiva das origens do programa de Produção Mais Limpa nos EUA em 1975 e com uma descrição do desenvolvimento recente do programa. Em seguida, o segundo estudo de caso enfoca o andamento do programa de Produção Mais Limpa no Brasil.
Na realidade, a Multinacional Inovadora denomina o programa analisado como um programa de “Prevenção de Poluição” e não de “Produção Mais Limpa”. No entanto, como foi revisado no Capítulo 2, o próprio Programa Ambiental das Nações Unidas (UNEP), que é o órgão divulgador da Produção Mais Limpa, considera que a Produção Mais Limpa e a Prevenção de Poluição são equivalentes, pois ambos os termos representam o intuito de se diminuir a poluição na fonte geradora e de se diminuírem os custos operacionais. A única diferença relevante não é conceitual, mas geográfica, uma vez que o termo “Prevenção de Poluição” é mais utilizado na América do Norte, local onde se encontra a matriz da empresa estudada.
Com isso, esta tese denominará o programa de Prevenção de Poluição analisado nos estudos de caso como o “Programa de Produção Mais Limpa” da Multinacional Inovadora.
A empresa analisada tem mais de cem anos de existência, desde a sua fundação nos EUA e atua no Brasil há mais de sessenta anos. A empresa emprega 67 mil funcionários, opera 132 fábricas em 60 países e tem vendas em 200 países. Essa empresa conta com uma extensa linha de produtos e é reconhecida pela sua inovação.
Em 2006, o Índice Dow Jones de Sustentabilidade reconheceu a empresa pelo quinto ano consecutivo como empresa-líder do seu respectivo setor econômico. Esse reconhecimento foi favorecido pela melhoria de seu desempenho ambiental obtido entre 2000 e 2004, nos aspectos apresentados a seguir (valores ponderados em relação às vendas):
a) 26% de melhoria na eficiência no uso de energia; b) 25% de redução de perdas de materiais;
c) 58% de redução de emissão de solventes orgânicos no ar e d) 895 projetos de Produção Mais Limpa completos.
Para atingir suas metas de sustentabilidade ambiental, a empresa utiliza as seguintes estruturas e sistemas organizacionais:
a) uma organização interna denominada Sistema de Gestão Ambiental, de Saúde e de Segurança;
b) gestão de Ciclo de Vida de produtos para continuamente melhorar o impacto dos produtos e processos no meio ambiente;
c) certificação ambiental ISO 14001 em 101 instalações em 26 países. O restante das instalações da empresa tem ou está desenvolvendo sistemas de gestão ambiental.
Tanto o reconhecimento de Dow Jones, como essa estrutura e esses sistemas organizacionais são fruto de um desenvolvimento iniciado há trinta anos com a instituição de um programa voluntário de Produção Mais Limpa.
A idéia básica do programa é a de que se pode obter ganhos ambientais e economias de custo ao se reformularem produtos e processos de produção para se reutilizarem as perdas na forma de matéria-prima ou, então, ao se reduzir ou eliminar a poluição na fonte, antes que seja necessária a limpeza da poluição.
De acordo com a vice-presidente das Operações de Meio Ambiente, Saúde e Segurança da empresa, o programa foi um marco como programa ambiental para a
empresa, “pois – pela primeira vez – melhorias ambientais estavam diretamente ligadas à melhoria do negócio”. Segundo ela, os efeitos do programa “têm sido profundos e duradouros. Além do significativo impacto ambiental, o programa tornou a empresa mais competitiva ao melhorar a eficiência de suas operações”.
6.2 Estudo de Caso 1: O Programa de Produção Mais Limpa na Matriz da