Modelo As-Is

Para o desenvolvimento do modelo as-is, foi realizado um levantamento inicial das necessidades da “Empresa X”. Assim, foram pontuadas as principais dificuldades e avaliado o relacionamento entre os colaboradores, para então, definir um modelo de como a organização atua nos processos de gestão do conhecimento.

Inicialmente, foram definidos pela direção da “Empresa X” a preocupação, no que tange a gestão do conhecimento, em garantir que os conhecimentos produzidos pelos colaboradores sejam retidos, registrados e armazenados, de modo que, fossem identificadas as melhores práticas, partilhadas e implantadas nas obras e/ou setores. Assim, garantir-se-ia o ambiente de melhoria contínua e inovação, definido nos objetivos do sistema de gestão da qualidade.

Apesar da definição das metas de melhoria contínua e inovação, “Empresa X” não possui, até o momento da pesquisa, ações focadas na promoção da gestão do conhecimento. Então, fez-se uma análise das atividades da empresa. Foram identificadas algumas lacunas que devem ser aprimoradas, os principais itens evidenciados, encontram-se descritos abaixo:

a) a inexistência de estratégias administrativas voltadas à gestão do conhecimento;

b) a não disponibilidade de tempo para reflexão, análise e registro; c) a ausência de cultura por parte dos colaboradores em adotar práticas

de registro de suas atividades e de seus aprendizados; d) a concentração de decisões e informações na liderança;

e) os procedimentos e práticas setorização, não divulgadas a organização;

f) os treinamentos setorizados, não periódicos;

g) as divergências entre os setores que não atuam de forma colaborativa;

h) as dificuldades de acesso das informações organizacionais; i) a falta de um sistema integrativo de armazenamento.

Com base nos documentos analisados, entrevistas e questionários foram processadas as informações obtidas e delineado como ocorre o relacionamento entre os setores e o fluxo de produção do conhecimento, ao longo do empreendimento. Assim, foram também identificados ruídos (representados pelo símbolo de um raio) que impedem o fluxo contínuo, conforme apresentada na Figura 13.

Figura 13 - Interação entre os setores.

Legenda: Necessidade do Cliente Satisfação do Consumidor Planejamento Estratégico Projetos Pós venda Obras Arquitetura Orçam. Planej. e Controle Comercial Suprimentos Marketing Incorporação Projetos Alterados Financeiro Jurídico A lt a D ir eç ão Q u al id ad e D .H .O T .I Principais Setores

Os ruídos tem sua origem principalmente na diferença entre as percepções e necessidades dos setores. As divergências de interesse fazem com que cada setor atue de forma independente, em detrimento das atividades executados pelos seus pares, o que faz com que a organização perca a sua eficácia.

Ao dar autonomia para que cada setor realizem suas próprias atividades, tais como: treinamentos, aquisições e contratações. Estes se sobrecarregam em serviços que não agregam valor ao produto empreendimento e impede que sejam realizadas atividades de processamento de informações que podem se transformar em conhecimentos e benefícios para a empresa.

Ao longo de um empreendimento, grande volume de conhecimento é produzido. Iniciando, pelo setor de Planejamento Estratégico, que atua na concepção do empreendimento e na tradução das expectativas do mercado em requisitos de projeto, que são aprovados, ou não, pela diretoria. Esses requisitos tem origem na capacidade de percepção do indivíduo, em suas crenças e valores e nas experiências vivenciadas, assim como, a sua aprovação.

Durante o desenvolvimento dos projetos (design), realizado pelo setor de Projetos e Arquitetura, ocorrem aprendizados, tanto na tratativa com os projetistas, como na elaboração dos projetos complementares, executivos e executivos de acabamento e em um melhor entendimento de minúcias de normas, regras e detalhamentos de projetos.

No processo de alteração dos projetos pelos clientes, desenvolvido pelo setor de Projetos Alterados, é onde os desejos e os critérios dos consumidores são identificados. Estes quando compilados poderiam ser utilizados como requisitos de projetos. E atuariam como um chamariz de cliente e de satisfação dos consumidores, contudo, os dados geralmente são armazenados e não se tornam ações de melhoria.

As atividades realizadas pelo setor de Orçamento, Planejamento e Controle são de grande valia para a produtividade e melhoria construtiva, pois o setor atua na previsão de custos e prazos, e posterior acompanhamento dos mesmos. Estas informações quando estudadas permitem identificar os gargalos no processo operacional da empresa.

A etapa de execução de obra é a mais rica em experiências e vivências, uma vez que, é onde os planos, realizados anteriormente, são convertidos em uma construção. Portanto, nesta etapa é testada a qualidade, dos projetos e das informações, fornecidas pelos demais setores.

Segundo o gerente de obras, tem se adotado o registro de todas as não conformidades identificadas em obras, que são encaminhados aos

setores envolvidos. Contudo, cabe aos setores converterem as informações em ações de melhorias e aprendizados e o observado foi que ocasionalmente isto ocorre.

A “Empresa X” tem passado por um processo de internalização da mão de obra. Segundo a percepção da empresa, a execução das atividades de obras por profissionais internos faz com que se melhore a qualidade do produto. Contudo, a literatura menciona que este processo traz aprendizados para organização ao dominar o know how crítico.

Portanto, no que se refere aos processos de gestão do conhecimento, verifica-se que a “Empresa X” ao atuar de forma não sistemática, permite que muito conhecimento, relevante, produzido na empresa se perca e não se torne corporativo e/ou não se transforme em benefícios organizacionais. A seguir, na Figura 14, é apresentado como o processo de gestão do conhecimento tem acontecido no estudo de caso.

Figura 14 - Modelo As-Is.

A criação do conhecimento ocorre quando os indivíduos executam suas tarefas ou participam de cursos e treinamento. Assim, aprimoram seus conhecimentos e transfere-os para o desenvolvimento de suas atividades na empresa.

Este conhecimento também é criado quando os colaboradores da organização interagem na resolução de problemas, ou até mesmo em conversas informais, ampliam seus conhecimentos e aprimorando os métodos de trabalho. Entretanto, este conhecimento tácito, desenvolvido pelos colaboradores, muitas vezes não é capturado.

Nível I - Estágio caótico do conhecimento

Ambiente Organizacional V a n ta g en s C o m p et it iv a s C o n h ec im en to I n d iv id u a l

Criação Captura Armazena-

E quando este é capturado e transformado em conhecimento explícito, ao ser redigido pelos procedimentos internos aos setores, ou por meio das atas de reunião. Este, ocasionalmente, é perdido no sistema interno, por não haver um processo de armazenamento e um banco de dados para busca.

Assim, poucas são as boas práticas desenvolvidas pelos colaboradores, por meio do aprendizado adquirido pela experiência e aprimorado ao longo do desenvolvimento dos empreendimentos pela empresa, que se transformam em ações concretas. Dentre estas, raras são convertidas em vantagens competitivas.