Modelo das Cinco Dimensões de Sucesso em Projetos

Em função dos projetos modernos serem mais suscetíveis ao incerto, ao complexo, ao mutável e à influência do ambiente (da tecnologia e dos mercados), Shenhar e Dvir (2010) propuseram mudar o paradigma do gerenciamento de projetos e aceitar a realidade como ela se apresenta. E assim adaptar o projeto ao ambiente, às tarefas e às metas, não limitando-o a um conjunto de regras.

Os autores consideram a premissa de que mudanças ocorrerão e os planos terão que ser ajustados, conforme ilustrado no Quadro 12.

Quadro 12: Modelo tradicional e modelo adaptativo de projetos

Abordagem Modelo Tradicional Modelo Adaptativo Meta do projeto Atingir o tempo programado,

o orçamento estabelecido e os demais requisitos.

Atingir os resultados de negócios e satisfazer critérios múltiplos.

Plano do projeto Conjunto de atividades executadas como planejadas para satisfazer

à restrição tripla.

Organização e processo para alcançar as metas esperadas e os resultados de negócios. Planejamento Ocorre uma única vez

no início do projeto.

Ocorre no início do projeto e é refeito quando necessário.

Abordagem gerencial

Rígida, focada no plano inicial. Flexível, mutável e adaptativa. Trabalho do projeto Previsível, certo, linear e simples. Imprevisível, incerto, não linear e complexo.

Efeito ambiental Mínimo, desvencilha-se após o lançamento do projeto.

Afeta o projeto durante toda a sua execução. Controle do projeto Identifica os desvios do plano e coloca as

coisas “de volta aos trilhos”.

Identifica as mudanças no ambiente e ajusta o plano de acordo com o observado. Distinção Todos os projetos são iguais. Projetos diferem.

Estilo gerencial Tamanho único. Abordagem adaptativa, um tamanho não serve para todos.

Fonte: Adaptado de Shenhar e Dvir (2010)

Segundo o modelo, ainda que os projetos não tenham respondido aos critérios da restrição tripla poderão ser considerados bem-sucedidos sob a ótica de negócios ou estratégica. Isso decorre, mais uma vez, da visão dos autores de que qualquer avaliação de sucesso deve estar vinculada ao sucesso da organização e ao seu bem-estar no decorrer do tempo. É preciso avaliar antecipadamente quais são as expectativas das partes interessadas quanto ao que consideram o sucesso do gerenciamento do projeto e o sucesso do projeto, de forma a não haver distinção entre eles.

No entanto, a maior parte dos projetos origina-se do plano estratégico e deve ser avaliada a partir de suas contribuições para o negócio em geral, mesmo havendo diferença entre prazo de visualização dos benefícios. Os autores alertam que “uma organização deve, portanto, estabelecer as metas do projeto antecipadamente para refletir suas expectativas, a curto e longo prazo. Consequentemente, todas as atividades do projeto devem estar alinhadas a essas expectativas” (Shenhar & Dvir, 2010, p. 35).

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67 De acordo com os autores, o desempenho de sucesso de um projeto é um conceito multidimensional e estratégico. Neste contexto, mais de uma dimensão de avaliação do sucesso é necessária, pois variações de importância e significância entre os projetos poderão estar presentes. De tal forma que a intenção estratégica da empresa e seus objetivos de negócios sejam respondidos.

Diante disso, Shenhar e Dvir (2010) propuseram um novo modelo multidimensional para avaliar e planejar o sucesso além da restrição tripla, baseando-se na premissa de que é preciso medir o que se deseja obter e na necessidade de análise do benefício do investimento. O modelo considera os aspectos estratégicos, os táticos, os relacionados aos desempenhos de curto e longo- prazo e também considera os pontos de vista de pessoas interessadas no sucesso do projeto. A Figura 7 ilustra os critérios de avaliação de sucesso de projetos em cinco métricas: eficiência, impacto no cliente, impacto na equipe, sucesso comercial e direto e preparação para o futuro.

Figura 7: Modelo das Cinco Dimensões de Sucesso em Projetos

Fonte: Shenhar e Dvir (2010, p. 39)

Cada uma das métricas é composta por indicadores de desempenho que representam o que é o sucesso de determinado projeto, podendo apresentar diferenças entre projetos em relação aos detalhes, intensidade, importância e outros aspectos de acordo com o objetivo de cada dimensão do modelo:

 Eficiência do projeto: dimensão de indicadores que representa o cumprimento das metas planejadas, principalmente tempo e orçamento, e avalia a entrega dos objetivos do projeto com um olhar de curto prazo;

 Impacto no cliente: nessa dimensão, os indicadores buscam avaliar a execução dos requisitos, a visão das partes interessadas e inclui as medidas de desempenho do

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69 projeto, os requisitos funcionais e as especificações técnicas. Deve mostrar claramente como foram abordadas as necessidades dos clientes e como o resultado do projeto impactou a satisfação do cliente, os benefícios e sua lealdade;

 Impacto na equipe: reflete como o projeto afeta a satisfação, a retenção e o crescimento pessoal da equipe do projeto. Para isso, a dimensão utiliza-se de indicadores de desempenho para avaliar o impacto cumulativo e o investimento indireto nos membros da equipe, como também a extensão do aprendizado da equipe e seu crescimento sob o aspecto de novas habilidades e capacidades profissionais e gerenciais;

 Sucesso comercial e direto: demonstra o impacto direto e de curto prazo do projeto na organização por meio da avaliação de indicadores financeiros, como retorno do investimento, participação do mercado, níveis de vendas, rendas e lucros. Deve responder como o projeto auxiliou a empresa no alcance dos resultados finais, sejam esses de natureza de um plano de negócios típico. Ou mesmo, por meio do benefício do investimento ou redução de custos, tempo de produção, qualidade do processo ou outros indicados no escopo do projeto;

 Preparação para o futuro: relaciona-se aos benefícios de longo prazo do projeto, tais como novas tecnologias, novos mercados e novas capacidades. Ele reflete a preparação da organização em termos de infraestrutura, processos organizacionais, novas competências técnicas e organizacionais, dentre outros. Esta métrica foca em iniciar uma mudança rumo a objetivos tais como: criação de novos mercados, criação de uma nova linha de produtos ou desenvolvimento de novas tecnologias.

Shenhar e Dvir (2010) avaliam que as cinco dimensões de indicadores de desempenho supracitadas subsidiam as empresas (de forma universal) a avaliar o sucesso do projeto nos seus mais diversos ambientes e situações. Além dessas dimensões, caso haja necessidade, as empresas podem agregar outras visões e indicadores específicos ao seu ramo de negócios ou objetivo do projeto (Shenhar & Dvir, 2010). Maltz et al. (2012) complementam que a perspectiva de efetividade organizacional de longo prazo é crucial, pois quase todos os casos de sucesso no presente refletem decisões tomadas anos antes. Nesse sentido, cada dimensão de indicadores de

desempenho possui uma importância relativa no decorrer do tempo. Para maior entendimento, observe o Quadro 13.

Quadro 13: Cinco Dimensões de Sucesso e as implicações de importância e tempo

Dimensão Tempo implicado

Exemplo Importância x tempo Eficiência

do projeto

Curto prazo

Pode ser avaliada durante a execução do projeto e no momento de sua conclusão.

Sua importância é crítica no curto prazo, especialmente durante a execução do projeto.

Impacto no cliente

Médio prazo

Adquire formato no decorrer do projeto, na forma de avaliação da adequação às especificações das necessidades dos clientes.

Começa a ser tratada durante o desenvolvimento do projeto, mas torna-se crítica após o seu término. Impacto na

equipe

Médio prazo

Adquire formato no decorrer do projeto, na forma de avaliação da adequação às especificações da qualidade das interações da equipe.

Começa a ser tratada durante o desenvolvimento do projeto, mas torna-se crítica após o seu término. Sucesso comercial e direto Após o término do projeto

Pode ser avaliada após a obtenção de um nível substancial de vendas e quando há um ponto de equilíbrio (break even) nos retornos do projeto, geralmente após um ou dois anos.

Apenas pode ser mensurada após a conclusão do projeto e avaliação dos resultados alcançados.

Preparação para o futuro

Longo prazo

Será avaliado em longo prazo, após o término do projeto, momento no qual os benefícios planejados começarão a dar frutos.

Seus impactos somente poderão ser avaliados após anos da entrega do projeto.

Fonte: Adaptado de Shenhar e Dvir (2010).

Um ponto de alerta é que a importância de cada dimensão encontra-se relacionada ao corte de visão temporal. A dimensão “Eficiência do projeto” é mais crítica no curto prazo, principalmente por ser a única que pode ser medida nessa etapa do projeto. Por isso, os melhores meios para monitorar a evolução do projeto e controlar o seu desenvolvimento são os indicadores de avaliação do cumprimento das metas de recursos, os desvios do plano e o exame das várias medidas de eficiência (Shenhar & Dvir, 2010). De acordo com os autores, com a evolução das demais etapas, essa dimensão tem sua importância reduzida, pois deixa de haver relevância se o projeto cumpriu as condições de recursos.

Por outro lado, os autores reforçam que as dimensões de Impacto nos clientes e Impacto na equipe ganham importância no decorrer do projeto e tornam-se relevantes após o mesmo ser concluído. A dimensão Sucesso comercial e direto, no entanto, recebe relevância a partir do momento em que começa a impactar no resultado financeiro ou de mercado, por exemplo. Fato que só acontece com a conclusão do projeto. Por fim, a dimensão Preparação para o futuro pode ter seu impacto e benefícios avaliados apenas com a maturação do projeto, o que ocorre no longo

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71 prazo. E concluem que medidas para o sucesso de um projeto devem ser tomadas desde o seu início e abordadas durante toda a vida do mesmo.

Os autores ressaltam que, nos projetos de baixo risco, o sucesso imediato depende do cumprimento da restrição tripla e, por isso, a dimensão Eficiência é mais crítica. A satisfação do cliente e da equipe e o sucesso comercial e direto são relevantes para todos os projetos, independentemente do risco envolvido. Porém, para os projetos de alto risco e alta incerta

o desempenho medíocre a curto prazo, os excessos orçamentários e mesmo o sucesso comercial limitado podem ser compensados pelos benefícios a longo prazo, como a criação de novos mercados, o desenvolvimento de especialidades em novas tecnologias e o preparo da infra-estrutura para produtos mais avançados no futuro (Shenhar & Dvir, 2010, pp. 43-44).

Em função de haver incerteza na definição de metas, redução na disponibilidade de dados de mercados e ausência de planos de negócios detalhados como condição para aprovação do projeto, o gerenciamento de projetos necessita de uma atuação diferente (Shenhar & Dvir, 2010). Os autores sugerem a inserção da definição dos critérios para sucesso e fracasso de projetos, ou indicadores de desempenho, como parte da fase de definição do projeto. Nesta fase, deve-se definir as expectativas em relação às dimensões de sucesso relevantes, bem como determinar o que poderá dar errado para que os planos das fases de planejamento, execução e conclusão possam ser conduzidos de forma a direcionar decisões e ações.

Segundo Shenhar et al. (2001), o planejamento do sucesso do projeto deve começar com a integração do pensamento e gerenciamento estratégicos. As dimensões de sucesso precisam ser determinadas como parte dos objetivos estratégicos (e antes da iniciação do projeto) e incorporadas ao processo, bem como o estabelecimento do compromisso dos recursos organizacionais. Para isso, a alta administração e o gerente de projetos deveriam identificar quais as dimensões especificas de sucesso para cada projeto de acordo com os seus objetivos, tecnologia, modelo de negócio, estratégia e mercado. Nesse caso, a definição de indicadores de desempenho que possam mensurar aspectos quantitativos, qualitativos e comportamentais (Arthur Andersen, 1999 como citado em Nascimento et al., 2011) corrobora como meio para avaliar o desempenho e os desvios entre o programado e o realizado (Kardec et al., 2002, como citado em Nascimento et al., 2011).

Varejo

Novos estudos para a validação dos conceitos de multidimensão e o endereçamento de questões adicionais, como também a validação de tipos de natureza de projeto que podem impactar (como por exemplo, a incerteza de mercado e a complexidade do projeto) são sugeridos por Shenhar et al. (2001).