Modelo das contribuições do Tear Down para o Benchmarking

Das observações realizadas no processo de Tear Down estudado emergiu o modelo representativo de suas contribuições, demonstrado na figura 4.13.

As contribuições de um estudo de Tear Down podem ser classificadas em níveis, conforme o crescimento da seta ilustrada na figura. O nível 1 diz respeito à identificação do grau tecnológico do produto, que materiais e processos estão envolvidos na sua construção, e que traduz o que é o projeto do produto. O nível 2 permite estimar os custos de sua produção. Com base nos critérios de determinação de seu custo unitário pode-se inferir como é a alocação ou planejamento dos outros custos do concorrente. No nível 3, a partir do seu detalhamento relativamente ao produto utilizado como modelo de comparação, consegue-se entender quais são as diferenças de acessórios e funções e que tipos de apelos são estabelecidos para os clientes, o que eles poderiam ver como positivos ou negativos e que poderiam determinar sua preferência de compra. Com base no que foi estabelecido como sendo o que é a percepção do cliente em relação ao produto, deduz-se quais sejam as políticas de Marketing, e que podem ser reforçadas pelas campanhas de propaganda que o concorrente faz nos diversos veículos e nos pontos de venda.

Estes três estágios de estudos ou comparações podem ser denominados de: (i)

Benchmarking de engenharia; (ii) Benchmarking de custo ou industrial; e (iii) Benchmarking

de mercado. Os nomes também traduzem a abrangência de seus estudos para a organização. O

Benchmarking de engenharia diz respeito ao que é o produto, e abrange a área de

desenvolvimento. O Benchmarking de custo ou industrial diz respeito aos seus custos de fabricação, e abrange, além da área de desenvolvimento, as áreas de fabricação, programação e qualidade. O Benchmarking de mercado diz respeito à identificação e satisfação das necessidades dos clientes. Os dois primeiros tipos de Benchmarking se apoiam sobremaneira nos custos e recebem o apoio das duas metodologias de determinação desses custos, o Shadow

Cost e o Should Cost. É necessário se estabelecer qual a melhor metodologia para

determinado trabalho, pois cada uma conduzirá a resultados diferentes na avaliação dos custos. O círculo maior considera outra onda que está tomando conta dos estudos recentes sobre a concorrência. Trata-se da inteligência competitiva, um processo que procura olhar para além da fronteira da empresa tentando entender melhor o contexto do mercado e

Figura 4.13 – Modelo das contribuições do Tear Down para o Benchmarking.

antecipar os movimentos dos competidores. O planejamento estratégico também está inserido no círculo maior, é para onde os resultados dos estudos de Tear Down devem finalmente ir. O estudo de um produto já contribuiu para se entender onde estão as suas diferenças de projeto, onde estão as suas diferenças de alocação de custos, onde estão as suas diferenças de apelos de Marketing ou venda e é de se esperar que todo este esforço resulte em algum indicador importante que ajude a direcionar os esforços do planejamento estratégico da empresa, que retorna ao Tear Down na forma de um desdobramento preciso de sua estratégia. É um movimento cíclico Bottom-Up-Bottom, envolvendo os níveis organizacionais.

O valor das contribuições do Tear Down aumenta à medida que o número de produtos analisados aumenta e seus estudos são correlacionados. Percebe-se que na empresa pesquisada os esforços do processo de Tear Down resulta da sua preocupação em entender profundamente o produto estudado, o que ele é e o que ele representa no portfolio de produtos do concorrente.

A figura 4.14 demonstra que a complexidade das análises e o envolvimento de áreas cresce à medida que as informações retiradas do Tear Down são ampliadas dentro da organização. No nível 1, o produto é analisado quanto ao seu custo de matéria prima e

Figura 4.14 – Pirâmide do Tear Down

desempenho. Com relação ao custo de matéria prima é analisado, principalmente, quantidade e tipos de componentes, os tipos de materiais utilizados e a padronização e modularidade, ou seja, qual a variabilidade de elementos de mesma função e o grau de complexidade do projeto do produto. Esta fase é caracterizada pelo envolvimento dos engenheiros e projetistas do produto, responsáveis pelas análises de especificação dos diversos itens que compõem o produto e pelos analistas de custos e negociadores, responsáveis pela valoração de cada item. No nível 1 também se encontram os especialistas de laboratório que dão suporte ao engenheiros e projetistas de produtos na identificação dos componentes, e que avaliarão o produto na questão de desempenho e atendimento às normas. A questão do desempenho é importante para situar adequadamente a questão custo versus especificação do produto.

No nível 2 são analisados a complexidade para a montagem do produto e a fabricação de cada um de seus componentes. Nesta fase se estabelece o custo de conversão do produto, que é o custo necessário para transformar todos os insumos no produto acabado, sejam eles matérias primas que serão processadas internamente ou componentes comprados prontos. Nesta fase são envolvidos os programadores da produção e os engenheiros de processos, de fabricação e de montagem. Juntos eles identificarão cada processo aplicado ao produto e a respectiva quantidade necessária, de acordo com o volume estimado de produção do produto. Estes dados serão valorados pelos analistas de custos que juntarão aos custos de matéria prima, determinados no nível 1, os custos de fábrica, ou conversão.

No nível 3 o produto é analisado quanto ao que ele entrega ao mercado. Nesta fase se estabelece os pontos fracos e fortes do produto em questão de apelos de vendas e atendimento às expectativas do consumidor. Numa visão ampliada se estabelece o atendimento aos

stakeholders, que são todos os interessados no sucesso da empresa. Nesta fase estão

envolvidos, principalmente, as áreas de marketing e de estratégia da empresa. É nesta fase que todas as análises dos níveis anteriores devem ser alinhadas dando velocidade e qualidade de ação e reação, ajustando a empresa às mudanças externas e criando, consequentemente, ajustes na estratégia. Esta fase abrange maior complexidade de análise e maior envolvimento de áreas porque tenta estabelecer uma posição ótima entre as diversas orientações que a empresa pode adotar para o mercado. Segundo Kotler (2006) a empresa pode adotar a orientação de produção que sustenta que os consumidores dão preferência a produtos fáceis de encontrar e de baixo custo, a orientação de produto que sustenta que os consumidores dão preferência para produtos que oferecem qualidade e desempenho superiores, a orientação de vendas que parte do princípio de que os consumidores dificilmente pensam em comprar e, por isso, deve ser praticada uma política de vendas mais agressiva, e a orientação de marketing

que diz que não é mais necessário encontrar os consumidores certos para o produto, mas sim o produto certo para os consumidores. O mesmo autor diz que um conjunto de forças que apareceram nos últimos tempos exige que as empresas reflitam profundamente sobre como operar e competir. Kotler (2006) diz que para o marketing holístico tudo é importante, o consumidor, o funcionário, outras empresas e a concorrência.

A garantia do alinhamento estratégico de todo o esforço do Tear Down é o nível de proximidade das fases ilustradas na figura 4.14, fazendo com que as necessidades da empresa, sua visão e expectativa, sejam compartilhadas por todos. Cada nível destes não é uma fase isolada, mas uma parte conectada ao conjunto de esforços que a empresa empreende para desenvolver a sua estratégia.