Modelo de Contexto Externo – Stakeholder s Estratégicos

Para viabilizar os objetivos estruturantes é necessário criar as condições adequadas na relação com os Stakeholders Estratégicos. Estes são os que influenciam a estratégia da EN e que, em simultâneo a EN tem a capacidade de influenciar na sua decisão. Todos os outros, constituintes exclusivamente do contexto externo, serão declinados em virtude de não condicionarem as ações desta instituição. Destas, são nomeadamente o Ministério da

Página 77 Defesa Nacional e o Ministério da Educação, do Ensino Superior e da Ciência, que apenas cumprem com a primeira condição, estabelecendo imposições ao funcionamento e gestão da EN. Exemplo desta atuação são os protocolos com os PLOP, elaborados pela primeira entidade, e a A3ES, na segunda. Do mesmo modo, o Conselho do Ensino Superior Militar (CESM), os PLOP e as entidades ERASMUS, apenas obedecem a uma condição – neste caso, à segunda. Neste último grupo, há que distinguir dois tópicos: o primeiro refere-se à CESM, que embora contenha um membro da Marinha, este não atua diretamente na EN, servindo unicamente de estado-maior ao ministro da defesa nacional; o segundo interfere com as entidades relacionadas com o programa ERASMUS. Estes não devem ser encarados como uma prioridade, mas sim uma oportunidade, não provocando quaisquer alterações na estratégica da EN. (ver Apêndice 7 – A Envolvente)

Seguidamente apresentamos uma relação de entidades referentes aos Stakeholders

Estratégicos. Não pretendemos privilegiar nenhum em relação a outro, no entanto o condicionamento da concretização da estratégia e da visão da EN ocorre de forma e em quantidade diferentes. Assim, as entidades definidas a considerar são:

 Marinha: este Stakeholder pode ser apreciado como sendo não só o principal fornecedor e acionista da EN, mas também o cliente exclusivo, num dos produtos desta instituição. Na primeira vertente o objetivo é enaltecer o aprovisionamento de recursos financeiros, materiais, tecnologias de informação e pessoal, que são essenciais à aprendizagem dos alunos e consequentemente ao cumprimento da missão. Ainda nesta temática é necessário evidenciar o papel do CEMA (entidade máxima responsável pela Marinha, atuando como acionista supremo), do CINAV (que colabora na I&D) e das demais Entidades Externas à EN (nomeadamente ETNA, DN, COMNAV, FLOTNAV, IH e CITAN) que em muito contribuem para a formação. Numa segunda perspetiva de cliente, esta organização recebe o produto da EN – oficiais da Marinha - em quantidade (contabilizada na DSP) e em qualidade (percecionada pelo COMNAV);

 Entidades de Prestação de Serviços de Apoio: a atuação deste Stakeholder,

embora se possa admitir como dispensável, por vezes pode ser considerada um pilar elementar na existência da EN. Sem o sustentáculo desta entidade, os diversos recursos que se encontram à disposição dos formadores e formandos, deixariam de provir às suas funcionalidades, atingindo no limite a sua ineficiência e a incapacidade de cumprir a sua missão. É de enaltecer que esta entidade

Página 78 disponibiliza igualmente os recursos de modo a garantir uma gestão dinâmica, fazendo da EN uma instituição mais rentável. Por outro lado, a decisão da EN relativamente à política de uso dos serviços internos condiciona não só o seu funcionamento, como também a sua existência. Ou seja, caso a EN opte por reduzir ou aumentar as competências de cada serviço, ou até mesmo extingui-lo, esta atuação irá influenciar o trabalho do pessoal inserido neste Stakeholder;

 Nicho da Sociedade interessado em Assuntos do Mar: o interesse deste

Stakeholder, na EN e nas suas temáticas, condiciona a abertura de cursos em Assuntos do Mar, comprometendo a estratégia da EN. Consequentemente, o reforço no número de alunos e a abertura da EN ao exterior, prioridades definidas por esta instituição, encontram-se influenciadas por este Stakeholder. Nesta perspetiva, são de destacar um conjunto de interessados, como por exemplo, professores e alunos provenientes das diversas universidades, que participam igualmente em cursos, projetos e eventos. Numa outra perspetiva encontramos este Stakeholder como um cliente da EN. Esta afirmação decorre do fato de esta entidade receber o produto da EN - alunos formados nos cursos em Assuntos do Mar - em número e em qualidade necessários. Na situação em apreço, embora não exista nenhuma entidade específica que funcione como cliente principal - podemos salientar as universidades e em última instância isoladamente os alunos que aplicam os seus conhecimentos nos novos projetos pessoais. Deste modo, todas as empresas que operam nesta área, nomeadamente Administração Portuária e empresas de transportes marítimos, podem ser considerados Stakeholders;

 Professores: este Stakeholder deve ser encarado como crítico para a EN, não podendo esta operar sem este recurso fundamental. Nesta vertente, confere ensinamentos aos alunos militares e civis da EN, interferindo consequentemente na qualidade da formação destes. Tal como acontecia com os restantes Stakeholders, este é também influenciado, dado que a decisão da EN no número de alunos a ingressar nesta instituição vai condicionar os protocolos existentes e os cursos a serem abertos;

 Alunos: à semelhança do que acontecia com o Stakeholder anterior, este deve ser percecionado como o cliente direto principal da EN, cujo desempenho condiciona as suas avaliações e consequentemente os resultados da EN. Caso estes não sejam os desejados, esta instituição poderá ver-se obrigada a reformular os seus objetivos e o seu método de atuação, de modo a atingir os níveis de excelência que

Página 79 correspondam às expetativas. É ainda de realçar que é a EN que atribui a este

Stakeholder não só os recursos internos que tem ao seu dispor, nomeadamente fardamento, alimentação, ensino, material de ensino, etc., como também, se deixa influenciar pela acreditação ou não, desta instituição; o mesmo será dizer que a falta de acreditação dos cursos da EN poderá conduzir a uma falta de interesse pela instituição, por parte de muitos potenciais alunos (candidatos);

 Universidades: este Stakeholder pode ser encarado segundo duas perspetivas distintas: a primeira, relacionada com o papel de concorrente, pois atrai alunos para as suas instituições, em substituição de frequentarem a EN; e a segunda relacionada com o papel de colaborador, contribuindo deste modo, na formação dos alunos com Professores qualificados. No entanto, é de salientar que este Stakeholder também se deixa influenciar: a decisão da EN relativamente ao número de alunos a ingressar nesta instituição vai condicionar os protocolos existentes e os cursos a serem abertos. É igualmente de salientar, que dentro deste grupo não só entram Universidades civis, como também militares, nomeadamente Academia Militar, Academia da Força Área e Instituto Superior de Ciências Policiais e Segurança Interna.

Esquematizando, os Stakeholders Estratégicos podem ser representados da seguinte forma:

Ilustração 11 - Stakeholders Estratégicos da EN Fonte: O Autor

Página 80 De acordo com o esquema apresentado, a EN possui seis entidades que poderão influenciar a sua estratégia, e que, consequentemente se relacionam com os seus objetivos estruturantes, a visão e a missão. Conjuntamente, esses mesmos indivíduos deixam-se influenciar pelas decisões tomadas pela EN, sendo a conjugação destas duas condicionantes que fazem destas organizações as entidades a ter em consideração. Acrescente-se ainda que a necessidade de uma análise pormenorizada dos Stakeholders

Estratégicos (elemento em falta no BSC, visto focar-se essencialmente nos Clientes) surge não só devido à sua importância na atuação estratégica da instituição, mas também no desenvolvimento do projeto. É de notar que a definição destes Stakeholders Estratégicos teve por base a assunção da EN como uma entidade autónoma da Marinha, visto que a integração na mesma implicaria a aplicação da metodologia Mlearn a partir do CEMA. Assim, justificamos a falta de paralelismo com a tecnologia existente na EN, pelo fato de se apresentar inexistente e de representar uma falha a ser colmatada, de modo a progredir perspetivando uma melhoria continua.