Os modelos de gestão analisados dividem a responsabilidade da realização dos objetivos, através dos níveis hierárquicos ou unidades gerenciais, difundindo a estratégia por toda a organização. Este desdobramento acontece de formas distintas: divisão de objetivos estratégicos; divisão de metas, divisão de indicadores; ou divisão de medidas estratégicas.
O tamanho da responsabilidade quanto ao cumprimento da estratégia da organização é evidenciado pelas metas, ou seja, o empenho demandado de cada unidade e de cada pessoa em prol da consecução dos objetivos estratégicos da organização é ditado pela ousadia das metas. A maneira como o GM e o BSC conduzem o processo de distribuição de responsabilidades é de grande importância para o sucesso da gestão, pois consideram questões como o grau de dedicação necessária, que é exigido de cada um.
O pesquisador estudou até que ponto os modelos detalham as ações a serem realizadas para que seja possível satisfazer a estratégia. O nível de detalhe
sugerido pelo GM e pelo BSC em cada etapa da divisão visa apontar se os modelos funcionam como ferramentas facilitadoras da implementação das ações.
Na metodologia do GM, o alinhamento horizontal acontece com a pactuação horizontal, a implantação de pactos de resultados entre o Executivo Principal (contratante) e a rede de implementação de cada programa (contratado), representado de um lado pelo conjunto de departamentos implementadores, e do outro representado pelo gerente do Programa, na condição de coordenador da rede de nós implementadores (MARINI e MARTINS, 2004).
Os resultados pactuados devem ser as próprias metas dos programas, necessariamente alinhadas com as metas mobilizadoras. O Executivo Principal, por sua vez, deve assegurar os meios necessários para seu alcance com tratamento diferenciado na disponibilização de recursos, de modo que não haja contingenciamento, que os limites e tetos orçamentários sejam diferenciados, exista precedência na alocação de força de trabalho e recursos informacionais, bem como, flexibilidades gerenciais, principalmente em relação a compras e contratos etc.
De maneira equivalente, o alinhamento horizontal, o GM propõe a pactuação de resultados entre o Executivo Principal (contratante), através da central de resultados e os departamentos (contratados), através de seus dirigentes. Os resultados pactuados devem colaborar com o alcance das metas dos programas, relacionados com a organização. Também neste caso cabe ao Executivo Principal garantir os meios necessários ao cumprimento do pacto (MARINI e MARTINS, 2004).
O acompanhamento e avaliação das pactuações deve ser incumbência da Central de Resultados e devem haver estímulos meritórios como reconhecimento ou censura pública de gerentes de programas e equipes envolvidas, além de estímulos financeiros como bônus e remuneração variável para gerentes de programas e para as equipes envolvidas, com a finalidade de reforçar a consecução das metas pactuadas por parte dos responsáveis pela sua implementação.
Esta mesma lógica utilizada no desdobramento das responsabilidades através da pactuação de metas de resultado dos programas, feitas entre o Executivo principal e o seu primeiro escalão, pode ser replicada entre o primeiro e o segundo escalão se for necessário.
Costa e Landim (2007) se posicionam de maneira crítica quanto a maneira que o GM propõe a Gestão por resultados. Segundo estes autores a criação de uma
avaliação de desempenho e a criação de mecanismos de remuneração variável, vinculados tanto aos desempenhos individuais quanto aos resultados organizacionais é algo necessário no âmbito da gestão pública, contudo os gestores encontram dificuldades para implementar estas propostas, devido a questões políticas, corporativas e burocráticas.
Da mesma forma a designação de coordenadores de programas não vem alcançando os resultados esperados. Segundo Costa e Landim (2007), em alguns governos estaduais, a exemplo do Pará e do Ceará, esses coordenadores não ganhavam nenhuma remuneração extra para realizar esta outra responsabilidade de caráter estratégico. Nestes estados o gestor não tinha destaque de outras funções de gestão preexistente, e a falta de hierarquização alocava o gerente no mesmo patamar de outros gerentes de programas que ocupavam cargos de níveis hierárquicos diferentes, o que ocasionou problemas de ordem hierárquica.
Na metodologia do BSC, depois de realizado o processo de tradução da estratégia e criado o mapa estratégico, o executivo principal precisa conduzir uma etapa de priorização das iniciativas estratégicas, que viabilizarão o alcance do desempenho esperado pela organização. Para isso, é necessário também definir a maneira de financiar as ações estratégicas, assim como, definir responsabilidades para a realização das ações. Essas iniciativas tem o objetivo de dirigir a organização rumo aos principais objetivos estratégicos almejados (KAPLAN E NORTON, 2008).
Na fase de priorização e seleção das iniciativas estratégicas, o executivo principal deve identificar, classificar e selecionar as novas iniciativas estratégicas para conduzir cada objetivo estratégico. O financiamento das iniciativas é o momento onde o executivo principal define qual é o orçamento destinado para realização da estratégia. A definição dos responsáveis pelas iniciativas é exatamente o momento da constituição das equipes temáticas para executar os portfólios de iniciativas estratégicas. Este responsável pela equipe também tem a incumbência de avaliar o desempenho dessas iniciativas quanto ao cumprimento das metas esperadas.
Lee e Ko (2000) consideram como ponto fraco do BSC a falta de detalhamento do “como” deve ser feito o desdobramento claro das iniciativas estratégicas de modo que cada nível hierárquico identifique exatamente qual é a sua contribuição na realização da estratégia e o como deve agir para executar a estratégia a contento.
Para Kaplan e Norton (2000), a relação entre a estratégia e a rotina diária, para o modelo de gestão do BSC, deve acontecer por meio de um princípios da organização orientada para a estratégia, que é converter a estratégia em atividade cotidiana de todos. Para converter a estratégia em atividade cotidiana de todos, estes autores recomendam que seja realizado investimento em capacitação e na difusão da estratégia, bem como devem ser definidos objetivos para as equipes e objetivos para as pessoas individualmente e por fim seja feita uma vinculação entre entre a remuneração e os resultados obtidos com o uso do BSC.
Quanto aos investimentos em educação e comunicação, os dirigentes das organizações devem estimular o desenvolvimento da consciência estratégica em todos os colaboradores, assegurando-se que todos crêem na concretização dos resultados e estão preparados para auxiliar neste intento.
Com relação a definição de objetivos grupais e individuais, o BSC não define uma maneira de introduzir os objetivos organizacionais no dia-a-dia dos colaboradores. O BSC permite que as organizações usem distintas abordagens para alinhar o as ações individuais de cada um com as necessidades organizacionais, de forma a conduzir todos a trabalhar em prol do alcance da estratégia. Um exemplo que pode ser utilizado é a confecção de scorecards grupais e individuais.
QUADRO 7: Resumo das considerações sobre modelo de divisão de responsabilidades
GM BSC As responsabilidades são atribuídas via
pactuação de resultados entre o Executivo principal e a rede de implementação de cada programa (Pactuação Horizontal) e entre o Executivo principal e as Unidades Organizacionais (Pactuação Vertical). Isto deve ser feito no primeiro escalão, e pode ser replicado para escalões inferiores. O reforço negativo e positivo é claramente estimulado.
Para converter a estratégia em atividade cotidiana de todos, recomenda que seja realizado investimento em capacitação e na difusão da estratégia, bem como devem ser definidos objetivos para as equipes e objetivos para as pessoas individualmente.