A Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro identificou, em 2009, a necessidade de um novo modelo de gestão pública que conjugasse um plano de longo prazo com metas objetivas. A opção foi estabelecer um modelo de gestão centrado no pilar de uma visão de longo prazo para a cidade e um plano estratégico alinhado às boas práticas de gestão. A Prefeitura optou por um modelo de gestão de alto desempenho baseado em seis elementos, a saber: Visão de Longo Prazo, Plano Estratégico, Equipes de Apoio à Entrega, Plano de Ação e Acordo de Resultados, Rotinas de Acompanhamento e Cultura de Alto Desempenho, conforme é demonstrado na Figura11.
a – Visão de longo prazo
Delineia aspirações de longo prazo para a cidade articuladas em quatro pilares: social, econômico, ambiental e político. Em 2009, estipulou-se o horizonte de 2020 para a Visão.
b – Plano Estratégico
Norteia as ações da Prefeitura no curto e médio prazo, em alinhamento com as aspirações estabelecidas, e define as diretrizes, metas e iniciativas estratégicas a serem implementadas em áreas de resultados prioritárias. A base da construção do Plano Estratégico é o Plano Diretor da cidade do Rio
de Janeiro. Em 2009, estipulou-se o período de quatro anos, até 2012, para o alcance das metas e iniciativas.
c – Equipes de apoio à entrega
São as equipes necessárias para a correta implantação e monitoramento do Plano Estratégico. Entre elas estão o Escritório de Gerenciamento de Projetos, responsável pelo acompanhamento das iniciativas estratégicas, e a Subsecretaria de Monitoramento de Resultados, responsável pelo acompanhamento das metas do Plano Estratégico e do Plano de Ação e Acordo de Resultados. Ambas as equipes foram estruturadas na Casa Civil da Prefeitura.
d – Plano de Ação e Acordo de Resultados
É o detalhamento dos planos de trabalho de cada iniciativa estratégica, para cada secretaria envolvida, contemplando metas, métricas e cronogramas, culminando num acordo de resultados, o qual estabelece um modelo de gestão de desempenho baseado na meritocracia e no monitoramento de indicadores importantes, que avalia e premia servidores com base nos resultados alcançados.
e – Rotinas de Acompanhamento
São as interações realizadas com objetivo de debater o progresso do plano, solucionar eventuais gargalos e criar engajamento para entrega de resultados. As reuniões de rotina têm a função de facilitar o entrosamento dos diversos órgãos envolvidos nas iniciativas, dada a alta transversalidade dos projetos. Elas têm a participação do Prefeito, dos Secretários e dos representantes do Escritório de Gerenciamento de Projetos e da Subsecretaria de Monitoramento de Resultados. f – Cultura de Alto Desempenho
São aspectos comportamentais que influenciam a incorporação da Gestão de Alto Desempenho em todos os níveis da Prefeitura, como a adoção de comunicação transparente e persuasiva, desenvolvimento de talentos e liderança pelo exemplo. (RIO DE JANEIRO, 2012).
Figura 11 - Modelo de Gestão de Alto Desempenho adotado pela Prefeitura do Rio de Janeiro
Fonte: Secretaria Municipal da Casa Civil
Os dois elementos centrais – Visão e Plano Estratégico – estão destacados, uma vez que, juntos, constroem um plano de futuro para a cidade. Já os quatro elementos restantes permitem que o modelo seja um sistema integrado e coerente de gestão voltado para a melhoria da eficiência e da execução (RIO DE JANEIRO, 2012).
O ponto de partida para materializar o Plano Estratégico foi fixar uma visão para o futuro da cidade. A aspiração definida foi a de fazer do Rio de Janeiro, até 2020, a melhor cidade do hemisfério sul para viver e trabalhar. Esta aspiração é pautada nas Metas do Milênio da Organização das Nações Unidas – ONU, que estabelecia um conjunto de objetivos para a o desenvolvimento e a erradicação da pobreza no mundo. Para atingir esta visão, foram traçadas metas e diretrizes específicas a serem seguidas a curto e médio prazo, entre 2009 e 2012. Atualmente, a ONU estabeleceu uma agenda para até 2030 com novos objetivos para o desenvolvimento sustentável.
Para compor a elaboração do Plano Estratégico, dez áreas de resultado prioritárias foram estabelecidas: Saúde, Educação, Emprego e Renda, Meio Ambiente, Ordem Pública, Transporte, Cultura, Esporte e Lazer, Assistência Social, Infraestrutura Urbana e Gestão e Finanças. Estabelecidas estas áreas de resultado, a Prefeitura elaborou 46 metas a serem cumpridas pelas secretarias e órgãos municipais, e 37 iniciativas estratégicas em consonância
para o alcance das metas. Estas metas, por sua vez, seriam desdobradas em cada secretária ou órgão municipal, que passariam a ter objetivos a cumprir.
O principal resultado da Gestão de Alto Desempenho foi o atingimento de mais de 80% das metas propostas no plano estratégico até o ano de 2011 (RIO DE JANEIRO, 2012). O gráfico na Figura 12 resume o resultado das metas cumpridas no ano de 2010:
Figura 12 - Cumprimento das Metas do Acordo de Resultados – 2010
Fonte: Rio de Janeiro, 2012.
Um novo Plano Estratégico foi desenvolvido para o período de 2013-2016, nos mesmos moldes que o plano anterior. Elaborou-se um diagnóstico para definir uma visão de futuro para a cidade, com metas a serem cumpridas a médio prazo, sustentadas por iniciativas estratégicas que ajudariam a viabilizá-las. Mantiveram-se as mesmas áreas de resultado prioritárias. Este novo plano contou com 56 metas, contra 46 do anterior, e 58 iniciativas, contra 37 do primeiro.
As metas deste Plano foram denominadas meta ouro e meta prata, conforme demonstra a Figura 13. Assim, conclui-se que, de um total de 166 metas, 125 foram alcançadas. Isto representa um índice de 75,3% das metas com resultado atingido. Este percentual é inferior ao alcançado em 2010. No entanto, ainda é um resultado expressivo.
Figura 13 - Cumprimento das Metas do Acordo de Resultados – 2015
Fonte: Diário Oficial do Município do Rio de Janeiro, 2015.
Os servidores que atuam no Sistema Municipal de Gestão de Alto Desempenho formam as Equipes de Apoio à Entrega. De acordo com a Lei Municipal nº 5595/2013, no Capítulo II, artigo 3º, estas Equipes fazem parte da estrutura do SMGAD.
Art. 3º Integram o SMGAD:
I - órgão Central do Sistema - Secretaria Municipal da Casa Civil - CVL; II - órgãos Técnicos Gestores do Sistema:
a) Subsecretaria de Planejamento e Modernização da Gestão da Casa Civil; b) Escritório de Gerenciamento de Projetos;
c) Escritório de Gerenciamento de Metas. III – Agentes do Sistema:
a) Analista de Gerenciamento de Projetos e Metas - AGPM;
b) Gerentes de Projetos - Subordinados técnica e normativamente ao Coordenador Especial do Escritório de Gerenciamento de Projetos - CVL/EGP-Rio e, administrativamente ao Órgão ou Entidade em cuja estrutura estiverem integrados. §1º O Gerente de Projetos é responsável pelo acompanhamento da implementação do Projeto no âmbito do Órgão ou Entidade a que está vinculado administrativamente, cujas atribuições serão definidas em regulamento.
§2º O exercício da função de Gerente de Projetos, citada no § 1º, não implicará a alteração de situação funcional, sendo considerado como serviço público relevante, vedada a remuneração pelo exercício dessa função.
Em termos de recursos humanos, os gestores do SMGAD estão inseridos no Órgão Técnico Gestor do Sistema. As pessoas que formam o backoffice estão localizadas no Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) e no Escritório de Gerenciamento de Metas, que mudou de nome para Escritório de Monitoramento de Metas e Resultados (EMMR). Os Analistas de Gerenciamento de Projetos e Metas (AGPM) também estão distribuídos nos dois escritórios.
A Lei Municipal nº 5595/2013 contempla, ainda, a descrição sumária e as atribuições específicas dos AGPMs. Esta informação está disponível no anexo I da referida lei, conforme disponibilizado abaixo:
I - Descrição sumária:
a) acompanhar e controlar as atividades de Gerenciamento de Projetos e Metas Estratégicos do Poder Executivo Municipal no órgão para o qual for designado; b) apoiar setorialmente os Gerentes dos Projetos e garantir o cumprimento das rotinas e procedimentos do Sistema Municipal de Gestão de Alto Desempenho, bem como das diretrizes, metodologias e ferramentas de Gerenciamento de Projetos - GP na Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro – PCRJ;
c) o Analista de Gerenciamento de Projetos e Metas – AGPM, integrante da Coordenadoria Especial do Escritório de Gerenciamento de Projetos - CVL/EGP- Rio, será o braço avançado do Escritório de Gerenciamento de Projetos – CVL/EGP- Rio e apoiará o Escritório de Gerenciamento de Metas - CVL/EGM, junto aos órgãos municipais, auxiliando o titular da pasta a estabelecer as metas para o Acordo de Resultados e sendo responsável pelo desdobramento interno destas metas bem como da apuração destes resultados. II - Atribuições específicas da categoria: a) executar as decisões emanadas dos órgãos técnicos gestores do Sistema Municipal de Gestão de Alto Desempenho - SMGAD;
b) atuar junto aos órgãos e entidades da Administração Direta e Indireta envolvidas na execução dos projetos;
c) acompanhar o planejamento e a implantação dos projetos, sinalizando correções de estratégia, quando necessário;
d) acompanhar o desenvolvimento do projeto colhendo métricas, suprindo necessidades e recrutando recursos adequados quando necessário;
e) acompanhar o andamento das Metas Estratégicas;
f) apoiar o Gerente de Projetos e o Gestor da Plataforma na implementação do projeto, mantendo o foco nas metas estratégicas associadas;
g) apresentar periodicamente ou sempre que for solicitado, relatórios do estágio em que se encontram os projetos e as metas estratégicas;
h) auxiliar o titular da pasta a estabelecer as metas para o Acordo de Resultados; i) elaborar e apurar o desdobramento interno das metas do Acordo de Resultados; j) auxiliar o CVL/EGM na apuração dos resultados do Acordo de Resultados; k) executar outras atribuições pertinentes à categoria.
4.2 A INTEGRAÇÃO DO GESPÚBLICA COM OS FATORES CRÍTICOS DE