Modelo de Gestão do Conhecimento de Batista

Batista (2012) apresenta o Modelo de Gestão do Conhecimento na Administração Pública Brasileira (MGCAPB) com atualização em 2014, em parceria com outros estudiosos, relatando a

experiência de implementação em outras organizações. Assim, para exposição do modelo citado, adotaremos aqui as duas publicações, uma vez que são complementares, referenciando-se Batista et al. (2014), sempre que se perceber informações complementares.

O MGCAPB, de Batista (2012) foi criado com base na revisão de literatura em Gestão do Conhecimento, e ainda em outros modelos, instrumentos de avaliação e roteiros de implementação utilizados em organizações públicas brasileiras. O modelo é estruturado em seis componentes: i) direcionadores estratégicos: visão, missão, objetivos estratégicos, estratégias e metas; ii) viabilizadores: liderança, tecnologia, pessoas e processos; iii) processo de GC: identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar; iv) ciclo KDCA; v) resultados de GC; e vi) partes interessadas: cidadão-usuário e sociedade, conforme figura a seguir:

Figura 3 - Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública

Fonte: Batista (2012, p.52)

Batista (2012) esclarece que o MGCAPB tem como objetivo ser genérico, holístico, com foco em resultados e específico para a administração pública brasileira com a finalidade de orientar as organizações públicas na implementação da Gestão do Conhecimento. Para que esse modelo seja aplicável em organizações públicas brasileiras, deve reunir as seguintes características:

[...] ser simples; ser prático; ter definição clara, objetiva e contextualizada de GC para a administração pública; l contemplar as partes interessadas da administração pública, em especial o cidadão e a sociedade; ter sólida fundamentação teórica baseada em revisão sistemática de literatura sobre modelos de GC (KM Frameworks) para a administração pública e na análise de modelos utilizados por organizações públicas e privadas; l ser relevante e útil para as entidades dos poderes Executivo, Judiciário e Legislativo, dos níveis federal, estadual e municipal e da administração pública direta e indireta; ter linguagem e conteúdo adequados à administração pública; estar relacionado com as iniciativas da administração pública na área de excelência em Gestão Pública (em especial o Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização) e, consequentemente, que associe GC com resultados institucionais ou desempenho organizacional; contemplar fatores críticos de sucesso na implementação da GC [...] (BATISTA, 2012, p. 19-20).

Analisando-se, especificamente, cada um dos componentes do modelo MGCAPB, os direcionadores estratégicos da organização integrados pela visão de futuro, missão, objetivos estratégicos, estratégias e metas são apontados como o primeiro e servem de fundamento para o modelo, já que as iniciativas de GC precisam ter alinhamento com esse direcionadores, para que seja possível o alcance dos resultados esperados (BATISTA, 2012).

No que se refere ao segundo componente, denominado viabilizadores da GC ou fatores críticos de sucesso, tem a seguinte composição: liderança, tecnologia, pessoas e processos. A liderança apontada como aspecto mais importante, pois através dela ocorre a alocação de recursos financeiros para viabilizar as iniciativas de GC e assegura a utilização da GC para melhorar processos, produtos e serviços (BATISTA, 2012).

Vale salientar também que é indispensável a participação da alta administração que deve servir de exemplo à força de trabalho no que diz respeito à prática dos valores de compartilhamento do conhecimento e de trabalho colaborativo. Ainda assim, é necessário evitar a descontinuidade administrativa porque as novas lideranças, muitas vezes, não dão continuidade aos projetos bem-sucedidos de GC implementados pela liderança anterior. Isso ocorre muito em setores da administração pública brasileira em razão da alta rotatividade dos gestores na direção desses órgãos (BATISTA, 2012).

A tecnologia se apresenta como outro viabilizador de GC, acelerando os processos de GC por meio de práticas efetivas cujo foco central é a base tecnológica. Oferece uma plataforma para a retenção do conhecimento organizacional por meio de repositórios de conhecimentos. Em suma, é fundamental que a infraestrutura de Tecnologia de Informação (TI) esteja alinhada com as estratégias de GC da organização (BATISTA, 2012).

Com vistas a ter a adesão dos novos servidores, é importante disseminar de maneira sistemática informações sobre os benefícios, a política, a estratégia, o modelo, o plano e as ferramentas de GC. Nesse sentido, as pessoas são consideradas também como viabilizadores de GC, desempenhando papel importante, sendo de vital importância para o sucesso nos principais processos de GC: identificação, criação, armazenamento e aplicação do conhecimento.

Os processos foram enquadrados como viabilizadores para implantação de MGCAPB, que conforme Batista (2012, p.60),

o processo é um conjunto de atividades que transformam insumos (ou entradas) em produtos e serviços (saída) na organização por meio de pessoas que utilizam recursos entregues por fornecedores. É uma sequência de passos que aumenta a contribuição do conhecimento na organização.

Isto posto, o terceiro componente viabilizador de GC para a administração pública é o processo de GC. Batista (2012) sistematiza os processos de GC em cinco atividades, quais sejam: identificação, criação, armazenamento, compartilhamento e aplicação. Logo, faz-se necessário que essas atividades estejam interligadas com os processos fins da organização e se procure planejá-las e executá-las em conformidade com as peculiaridades desses processos originais.

Para operacionalizar os processos de GC preconizados em seu modelo, Batista (2012) propõe o “ciclo KDCA”, uma adaptação do “PDCA”, modelo utilizado no controle de processos nos Modelos de Gestão da Qualidade Total. O “PDCA” é um modelo já bem conhecido, traduzido como planejar, executar, verificar; agir e corrigir.

Importa destacar que Batista (2012) sugere a substituição da letra “P” pela “K” não por desqualificar a etapa de planejamento do “PDCA” no processo de gestão, e sim por considerar que esse mesmo planejamento deveria ser realizado, mas com foco no conhecimento. A figura 4 demonstra o devido funcionamento do modelo proposto:

Figura 4 - Ciclo de Gestão do Conhecimento - KDCA

Fonte: Batista (2012, p.65)

Por fim, avançando no entendimento, presume-se que para se obter sucesso na implantação de qualquer modelo de Gestão do Conhecimento, compreende-se que o gestor deve se servir de um conjunto de ferramentas e práticas de GC consistente e efetivo. Vale ressaltar que para a Asian Productivity Organization (2009), essas ferramentas e práticas são consideradas fundamentais para todas as iniciativas de GC.