MODELO DE GRH PREDOMINANTE

Anteriormente, apresentou-se um modelo teórico que analisa a GRH nas organizações sem fins lucrativos. Com este modelo é possível identificar quais as orientações estratégicas adoptadas por estas instituições ao nível dos seus RH. McCandless e Ridder (2010) apresentam um quadro analítico representado por 4 modelos de GRH: administrativo, motivacional, estratégico e orientado para os valores. Na Instituição em estudo, procura-se caracterizar a GRH tendo em conta estes modelos, e, assim, identificar o tipo de valorização atribuída à Gestão de Recursos Humanos na estratégia global da organização.

73 Figura 4. Caracterização dos modelos de GRH na APPACDM do Porto

Na figura 4 são apresentados os quatro modelos de McCandless e Ridder (2010) e uma breve súmula das características referentes a cada modelo de GRH visíveis na Instituição analisada. Assim, é possível identificar características relativamente a três modelos, o administrativo, o motivacional e o estratégico. Também é possível encontrar características relativamente ao modelo orientado para os valores, no entanto essas características referem-se mais ao passado do que ao presente da Instituição.

Relativamente ao modelo administrativo, já atrás se referiu que na organização em estudo não existe um departamento de GRH devidamente estruturado, existe uma função de RH que é atribuída a uma pessoa e que se ocupa das tarefas de administração de pessoal (processamento de salários, gestão de faltas…). Todas as restantes tarefas inerentes à GRH são implementadas pelos coordenadores das diferentes unidades, mas são desenvolvidas e delegadas pela Direcção.

• Perda de identidade social (Preocupações exclusivamente económicas - financiamento) • Reestruturação dos serviços

(despedimentos, acumulação de funções)

• Inexistência de uma estrtégia estruturada de GRH

• Inexistência de um Dep. de GRH • Existência da função de RH • GRH é responsabilidade da

Direcção

• Investimento nos RH (no passado com a introdução de um conjunto de recompensas) • Valorização dos funcionários e

do trabalho por eles desenvolvido. • Os RH perderam benefícios

devido à crise que a associação atravessa

• Desmotivação dos trabalhadores tem a ver com perdas dos benefícios

• Identificação com a missão organizacional

MOTIVACIONAL ORIENTADA PARA

OS VALORES

ESTRATÉGICA ADMINISTRATIVA

74 No que respeita aos trabalhadores, não existem estratégias de desenvolvimento pessoal e profissional devidamente estruturadas. Os inquiridos referem que tanto eles como os colaboradores estão desmotivados devido ao ambiente que se vive na organização.

“As pessoas não estão satisfeitas com nada. Há toda uma conjuntura negativa

que leva à insatisfação generalizada das pessoas.” (Entrevista 5)

“As pessoas estão desmotivadas, estão preocupadas, obviamente, com os

postos de trabalho, estão muito, muito desmotivadas. Mesmo nós, mesmo as equipas coordenadoras. A gente não sabe muito bem o dia de amanhã.”

(Entrevista 7)

De acordo com as respostas do representante da Direcção, o momento institucional da APPACDM do Porto inviabiliza a adopção de medidas mais direccionadas para os colaboradores. Depara-se com uma grave crise financeira que tem levado à redução e eliminação de benefícios instituídos, à dispensa de colaboradores, não por falta de trabalho, mas por não haver condições financeiras para os manter, à reestruturação de alguns Centros, que, para maior aproveitamento dos recursos, funcionam agora em conjunto nas mesmas instalações.

Contudo, segundo as respostas do elemento da Direcção e alguns coordenadores, no passado, em alturas economicamente mais favoráveis, a Instituição oferecia melhores condições aos seus colaboradores (bons salários, horário reduzido, mais dias de férias, boas condições de trabalho, satisfação pelas características do trabalho, etc.), que funcionaram como elemento de atracção e retenção de colaboradores.

Esta situação pode ser contextualizada no modelo motivacional de GRH. Embora, todos os colaboradores entrevistados se mostrassem apreensivos quanto ao futuro da Instituição, e consequentemente ao seu futuro profissional, pelas razões anteriormente apontadas, todos referiram a sua forte ligação com a missão e com o trabalho que desenvolvem, com o qual se sentem realizados. Consideram também que é fundamental que a Direcção dê mais atenção aos RH, que os integre e aceite na procura de soluções, que ajudem a Instituição a ultrapassar as dificuldades actuais.

75 “E portanto, como deve compreender, em 30 anos de serviço tive muitas

oportunidades na minha vida. E portanto se continuo nisto é porque gosto disto. Porque não é pelo ordenado. Não lhe digo qual é o ordenado porque é ridículo. (…)” (Entrevista 3 e 4)

“É assim, eu sempre gostei muito de trabalhar aqui. Em termos do trabalho

como assistente social, (…) sempre gostei muito do trabalho que faço e gosto muito de trabalhar com este tipo de população. Claro que depois há outras questões que têm surgido muito ultimamente e que acabam por nos desmotivar (…) Mas continuo a gostar daquilo que faço e espero não perder a motivação por completo porque acho que seria mesmo muito mau.” (Entrevista 6)

A relação com o modelo estratégico de GRH reside no facto de, de momento, a Associação não revelar, para os inquiridos, preocupações com as pessoas, os seus RH. Esta situação pode decorrer das adversidades económicas que a Instituição atravessa, que a “obriga” a agir de acordo com uma estratégica definida que pressupõe a redução da despesa. A concretização deste objectivo considera apenas a necessidade de sustentabilidade financeira e desconsidera as necessidades dos seus RH.

No que diz respeito ao modelo orientado para os valores não é tão representativo no presente da Instituição uma vez que, face à conjuntura organizacional, não é visível o desenvolvimento de uma GRH que contemple simultaneamente a estratégia, valores e os RH que compõem a organização.

Em conclusão, apesar de ser possível identificar características dos diferentes modelos apresentados por McCandless e Ridder (2010), o predominante será o modelo administrativo de GRH, pois é aquele que apresenta mais coincidências entre o modelo teórico e a realidade da Instituição.

76