MODELO DE INOVAÇÃO BASEADO NA INOVAÇÃO ABERTA

O modelo da inovação aberta constitui o novo paradigma da gestão da inovação (Chesbrough, 2003; Gassmann, 2006), representando um dos modelos de inovação mais recentes, tendo surgido já no século XXI, como resposta a algumas limitações evidenciadas por um anterior modelo, designado de modelo de inovação fechada.

O modelo de inovação fechada, tradicionalmente aplicado às grandes empresas, evocava que as vantagens competitivas das empresas provinham do desenvolvimento interno de actividades de I&D, comummente aplicadas na criação de novos produtos (West, Vanhaverbeke e Chesbrough, 2006), pelo que os projectos de investigação desenvolvidos e comercializados resultavam necessariamente de empresas com elevados investimentos em I&D, que assim exploravam capacidades estratégicas internas e, como tal, afiguravam-se como uma imponente barreira aos potenciais concorrentes que desejavam entrar no mercado (Chesbrough, 2003; Hemphill, 2005).

Como resultado, as empresas mais limitadas em termos de financiamento interno de I&D, encontravam-se também em desvantagem competitiva, pelo que facilmente tenderiam a ser ultrapassadas pela concorrência, uma vez que as grandes empresas, com elevadas

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capacidades de I&D e activos complementares, podiam facilmente sobrepor-se às rivais de menor dimensão (Teece, 1986; Smith, 2004).

Acresce ainda que, produto da modernização e globalização da economia actual, da grande intensidade tecnológica e dos novos modelos de gestão e de conhecimento, estabeleceram- se todo um conjunto de condições que favoreceram o despontar do modelo de inovação aberta, entre as quais, o aumento da mobilidade de recursos humanos qualificados e com grande propensão para a difusão do conhecimento, a expansão de capitais de risco e o aumento da disponibilidade de recursos tecnológicos no mercado (Chesbrough, 2003; West

et al., 2006). Com efeito, as empresas já não podem inovar por conta e risco próprios,

sentindo antes a necessidade de se envolverem em práticas de inovação alternativas.

Perante o exposto, pode-se definir o modelo de inovação aberta enquanto «uso intencional

de inflows e outflows de conhecimento externo com o objectivo de acelerar a inovação e a expansão de mercados para a utilização interna dessa inovação» (Chesbrough,

Vanhaverbeke e West, 2006: 1), permitindo a cooperação entre empresas concorrentes, na medida em que se verifica uma maior transferência de recursos e ideias, com vista à concepção de soluções conjuntas (Chesbrough, 2003; 2008).

O modelo de inovação aberta parte do pressuposto que entre as empresas e os mercados existe uma relação económica, potenciadora do desenvolvimento e comercialização de ideias, projectos e tecnologias, que ocorre a partir de inflows e outflows de conhecimento. Os inflows de conhecimento ou a “exploração de tecnologia”, compreendem as actividades de inovação capazes de captar e beneficiar das fontes externas de conhecimento, de modo a melhorar a capacidade tecnológica actual (Vrande, Jong, Vanhaverbeke e Rochemont, 2009), considerando-se os seguintes:

a) Envolvimento dos clientes, que constitui uma das mais importantes alternativas de

inflows de conhecimento, na medida em que os clientes representam não apenas

adoptantes passivos da inovação, mas sobretudo geradores de ideias e alternativas relativamente ao uso, às especificações técnicas do produto ou desempenho do serviço, ou ainda no que diz respeito ao seu design, permitindo que as empresas beneficiem com as suas ideias nas inovações desenvolvidas (Von Hippel, 2005; Vrande et al., 2009).

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b) Redes de trabalho externas, incluindo todas as actividades inerentes à aquisição e

manutenção de ligações com fontes externas de capital social, permitindo que as empresas consigam rapidamente satisfazer as suas necessidades de conhecimento, sem ter que despender tempo e dinheiro em demasia para desenvolver o conhecimento internamente (Chesbrough et al., 2006).

c) Participação externa, que constitui uma oportunidade potencial, uma vez que a

colaboração é tanto mais vantajosa, quanto mais importante for a tecnologia utilizada para a empresa (Chesbrough, 2006).

d) Outsourcing de I&D, compreendendo a aquisição de conhecimento externo,

admitindo-se, portanto, que as empresas não têm de desenvolver, isoladamente, as actividades de I&D, mas podem antes aceder a conhecimentos circulantes no mercado (Chesbrough, 2006).

e) Licenças de propriedade intelectual, através das quais as empresas podem adquirir,

externamente, licenças de patentes, direitos de autores ou marcas registadas, beneficiando assim de oportunidades externas de inovação (Chesbrough, 2006).

Por sua vez, os outflows de conhecimento, ou “tecnologia de exploração”, implicam a realização de actividades de inovação de modo a tornar possível o aumento e a melhoria das capacidades tecnológicas existentes, para além dos limites ou fronteiras da organização (Vrande, et al., 2009), compreendendo três actividades distintas:

a) Venturings, respeitantes à implementação de novas empresas suportadas no

conhecimento internamente detido e, por vezes, excedente, correspondendo, normalmente, a processos de spin-off e spin-out (Vrande et al., 2009).

b) Licenciamento de propriedade intelectual, constituindo uma oportunidade para as

empresas adquirirem mais valor para si, na medida em que lhes possibilita um rendimento extra, resultante do pagamento da licença, sempre que outras empresas utilizam a propriedade intelectual (Gassmann, 2006).

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c) Capitalização de iniciativas e conhecimentos dos recursos humanos, pertencentes a

vários departamentos da empresa, para além do departamento de I&D, evidenciando-se tradicionalmente através do envolvimento directo dos trabalhadores na inovação, sugestões ou concursos internos de ideias, de modo a capacitar o potencial inovador internamente detido (Van Dijk e Van den Ende, 2002).

Em síntese, o paradigma de inovação aberta preconiza que as empresas não podem realizar todas as actividades de I&D por si só, mas têm que tirar partido do conhecimento externo, podendo este ser licenciado ou comprado. Assim, segundo Chesbrough (2003), as empresas podem recorrer a ideias internas e externas, combinando-as posteriormente com os seus sistemas de gestão de modo a criarem valor.

4.6. SÍNTESE

A partir do início do século XXI, tem-se registado um aumento da complexidade no estudo da inovação, em resultado do contributo de outras áreas estudo. Derivado de tal enquadramento, a inovação passou a ser concebida como algo que ocorre a todo o momento, em todos os processos, entre diferentes funções e em todo o mundo (Xu et al., 2007a).

Neste âmbito, fruto da competitividade necessariamente inerente à definição de inovação, Tucker (2002) defende que a criatividade dos recursos humanos da empresa deve mais uma vez ser explorada, pelo que todos os indivíduos podem ser inovadores, tal como evidenciado no modelo integrativo da inovação nas organizações. De outro modo, Rothewell (1992; 1994), alerta para a necessidade de maior flexibilidade, diversidade e qualidade dos produtos, evidenciando o impacto das novas tecnologias, na medida em que estes apresentam ciclos de vida cada vez mais curtos face ao rápido crescimento do mercado, o que é postulado pelo modelo da inovação baseado no conhecimento.

Embora pese a importância dos factores tecnológicos evidenciada, para Nelson e Winter (1982), Christiansen (2000) e Xu et al. (2007a, b), a performance de uma empresa só se concretiza se houver uma plena integração destes factores com elementos não

69 tecnológicos, nomeadamente com a estratégia, a cultura, o marketing e os recursos humanos, tal como demonstrado pelo modelo da gestão total da inovação. Todavia, em concordância com o modelo da inovação baseado na orientação de mercado, a performance da empresa resulta de uma maior ou menor propensão para a inovação técnica e/ou administrativa, dependendo do tipo de orientação que a empresa adopte, concretamente ao nível do comprador, concorrentes ou inter-funcional (Han et al., 1998; Lukas e Ferrel, 2000).

Porém, os estudos mais recentemente desenvolvidos, como por exemplo os de Chesbrough (2003, 2008), demonstram que uma boa performance empresarial tem subjacente uma plataforma de ideias, projectos ou tecnologias, conhecida e partilhada por todos os concorrentes no mercado, com o foco na criação e desenvolvimento de soluções inovadoras conjuntas, o que é característico do modelo de inovação baseado na inovação aberta.

Em conclusão, conforme o exposto nos diferentes modelos, verifica-se actualmente uma intensificação da importância dos factores potenciadores da inovação, enquanto determinantes da competitividade das empresas, face a um mercado em constante mutação, conforme indica Rothwell (1994):

• Dependência de estratégias de colaboração tecnológica e de I&D;

• Necessidade de redes estratégicas de trabalho contínuas;

• Maior rapidez do mercado e desenvolvimento mais eficiente dos produtos;

• Produtos que exigem estratégias de produção e processos melhorados e integrados, implicando uma boa política de controlo total da qualidade;

• Ênfase na flexibilidade e adaptabilidade, essenciais a toda a organização;

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