Modelo de Negócio dos Concorrentes de Telecom OTT

Na sequência será apresentada uma breve descrição das principais empresas de sucesso que disponibilizam serviços OTT atualmente e seus modelos de negócios, que tornaram essas empresas líderes no segmento de tecnologia digital.

2.3.2.1 Apple

A Apple é uma empresa com característica inovadora e flexível às mudanças, o que pode representar, segundo Osterwalder e Pigneur (2011), alguns dos fatores de sucesso da empresa. Ainda no ano de 2001, a empresa já oferecia aos seus clientes o conceito de autonomia ao disponibilizar o serviço de cópia de CDs ou download de músicas, baixadas pela internet, para gravação no iPod. O produto era uma plataforma tecnológica desenvolvida pela empresa para baixar e armazenar músicas. No entanto, na época, a empresa ainda não explorava o serviço de plataforma (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011).

Modelo de Negócio Pago

Já em 2003, entretanto, a empresa manifestou sua primeira tentativa de trabalhar com o conceito de plataforma específica, através do produto “iTunes Music Store”. Uma loja virtual disponibilizava aos usuários a compra e download de músicas digitais, “on line”, em todo o mundo. Nesse modelo de loja de música, a empresa aplicou o modelo de negócio pago, onde o usuário pagava pelos downloads de músicas. Mas, foi em 2008, que a Apple lançou o App Store, um aplicativo com bases inteiramente de plataforma, o que a consolida com esse tipo de estratégia. O aplicativo trouxe também o conceito de popularização aos produtos de consumo “on line”, que permitia aos usuários navegar, comprar e baixar aplicativo direto do Iphone, tudo concentrado no App Store.

Modelo de Negócio por Plataformas

Com isso, a empresa instala na indústria um modelo de negócio centralizado no aplicativo App Store e, consequentemente no celular, onde passa a arrecadar 30% de “royalties” para cada aplicativo vendido em seu App Store. Nos anos seguintes, outros fabricantes de Iphone em parceria com seus respectivos fornecedores do sistema operacional do aparelho, copiam a “loja de aplicativos”. O que a Apple buscou desde 2003 com o iTunes e agora com o App Store foi o modelo de Negócios por Plataforma, neste caso multilateral. A empresa convida o usuário a visitar o iOS App Store e, uma vez na plataforma, é disponibilizada uma loja de aplicativos e jogos segmentados que abre um leque para outros modelos de negócios, conforme o App escolhido: modelo pago com compras internas (Paymium); modelo Freemium, pagos com

53 Publicidade.

Modelo de Negócios de Estratégias Múltiplas

Atualmente, a Apple disponibiliza a seus usuários uma gama de produtos e serviços tão variados que acomoda um modelo de negócio múltiplo, que envolve vários “submodelos”, dependendo do serviço adquirido:

 Modelo distribuído gratuitamente;

 Modelo de banners com publicidade;

 Modelo In-App Purchase (permite a compra de itens extras);

 Modelo que oferece a versão full, paga; 2.3.2.2 Google

A Google foi criada em 1998 e já nasceu uma empresa digital. Trata-se de uma organização que faz parte da “Geração Net”, que tem na web o habitat natural de uma nova cultura colaborativa. O perfil inovador em ideias e produtos conquistado na motivação de suas equipes, bem como o ambiente intelectual estimulante e de alto nível, oferece os insumos necessários para o sucesso. Davenport (2009) considera a Google como a organização do século XXI que encoraja seus profissionais à inovação e fornece um ambiente participativo, onde os clientes interagem com a empresa manifestando suas necessidades e desejos. Peculiaridade na qual a empresa faz uso intensivo no processo de tomada de decisões estratégicas.

Conforme anunciado no Fórum Mundial de Estratégia 2008 pelo executivo da Google Brasil, por Huettner (2011), o sucesso da Google está baseado no reconhecimento de que os conceitos de negócios e comunicação mudaram. Ou seja, o sucesso está num modelo de negócio transformador, sempre a frente das inovações. Além disso, pondera Huettner (2011), as questões técnicas fazem com que cada vez mais o mundo esteja conectado e caiba em dispositivos menores, com redução de custos a cada dia.

Seguindo essa concepção da transformação da comunicação, a empresa apostou numa ampla gama de serviços gratuitos e segmentados para atendimento aos mais diversos tipos de serviços: Google Play, Google Maps, Google Book Search, Google Scholar, Google Drive, Tradutor Google, Google Finance, Google News, Google Vídeo, Google Toolbar, Google Chrome, Google Earth. São tantos os produtos e serviços de sucesso descritos pela companhia e disponibilizados no site da BusinessWeek (2009), que o próprio portfólio expressa a marca de reconhecimento mundial da organização. Trata-se de vários segmentos sendo atendidos simultaneamente e interdependentes, um modelo de negócio conhecido como multifaces. Pereira (2012) define o Modelo Multiface como um tipo de modelo em que diferentes segmentos de clientes coexistem e são independentes, onde a presença de um pode gerar valor para o outro. A Figura 6 mostra o esquema mapeado por Pereira (2012) para o modelo de negócios da Google, onde a fonte de receitas é baseada no gratuito e a estrutura de custos é inteiramente direcionada em plataformas.

Figura 6 – Modelo de Negócios Multifaces da Google

Fonte: Pereira (2012)

2.3.2.3 WhatsApp

O WhatsApp é uma empresa que não tem cunho lucrativo e há o compromisso de não haver nenhuma publicidade como forma de sustentação do aplicativo. De acordo com Chahould e Toniolo (2014), o WhatsApp apresentava um modelo Grátis por tempo de utilização (Freemium Time), onde cobrava dos usuários $ 0,99 após o primeiro ano de uso. Ou seja, o App era disponibilizado por um tempo de teste limitado e depois de um ano, tinha-se a necessidade de pagar por uma assinatura para continuar utilizando. A partir de 2016, porém, a OTT alterou seu modelo de negócios e passou a adotar o modelo “Grátis”, além de oferecer integração com empresas e negócios, permitiu acesso direto ao número de celular do consumidor.

O principal objetivo desta empresa é criar valor com sua rica base de clientes. Em 2014, o aplicativo foi vendido por US$16 bilhões para o Facebook, considerada uma das maiores redes sociais do mundo. A chave do sucesso do WhatsApp, segundo Chahould e Toniolo (2014) está: na interface simples e amigável; na viabilidade de transferir imagens, áudios e vídeos entre diferentes dispositivos e plataformas; no funcionamento em tempo real e; na forma de induzir e convidar outras pessoas de forma viral.

O modelo de negócios atualmente mapeado para o sucesso do WhatsApp concentra-se na rica base de dados composta pelos usuários do aplicativo, conforme representado na Figura 7, a seguir. A facilidade da comunicação gratuita, simultânea (ou massiva), através de grupos ou privada, promove o sucesso desta ferramenta no Brasil e no mundo.

55 Figura 7 – Modelo de Negócios Gratuito - WhatsApp

Fonte: elaborado pela autora com base nas informações de Pereira (2012)

Segundo Genish (2015), o WhatsApp talvez seja a OTT que mais incomoda as operadoras de Telecomunicações e que mais tem necessidade de uma intervenção da ANATEL, por atuar no fornecimento de serviços das operadoras sem, no entanto, estar sujeita a nenhuma regra de aplicação, metas de qualidade ou submissão de tributação.

A empresa é alvo de tanta atenção da mídia, mas nada se concretizou ainda sobre uma possível modificação do impasse que discorre em uma competição desleal, na concepção das operadoras de Telecom, o que torna uma ameaça aos próprios investimentos no país, conforme manifesta o até então presidente da Telefônica Vivo:

“Não acredito que os modelos tributários ou regulatórios das operadoras vão mudar, por isto entendo que devem ser aplicadas regras iguais para serviços iguais, caso contrário, haverá um incentivo para se abrir empresas fora do Brasil”. (AMOS GENISH, 2015).

2.3.2.4 Netflix

A Netflix nos dias atuais é uma personificação de um modelo de negócio que chegou para mexer como conceito de mídia televisiva no Brasil e no mundo. Trata-se de uma plataforma que disponibiliza serviço de TV por internet, também conhecido comostreaming, que trabalha baseada em conceitos como mobilidade, personificação, conveniência, liberdade de escolha e disponibilidade.

De acordo com uma pesquisa realizada pela revista Exame, a Netflix responde por 34% do tráfego de banda larga no horário nobre da televisão americana (REVISTA EXAME, 18/03/15)4. Ou seja, uma segmentação direcionada a uma geração mais nova. Os dados revelam que a escala mundial de utilização do streaming, com exibição de filmes, séries e vídeos

4 _{REVISTA EXAME, 18/03/15 - Como o furacão Netflix está transformando a televisão.}

transmitidos pela internet, aumenta cada vez mais no mundo, seja assistindo na tela da TV, computador, tablet ou celular. Outra pesquisa realizada pela Ericsson com empresas em diferentes países no mundo divulga o percentual de evolução dos principais tipos de mídias assistidos nos últimos anos. Em 2014 a curva em queda da mídia de TV aberta e fechada junta com a curva de ascensão da mídia por streaming.

O fato é que a TV por internet continua traçando sua trajetória de crescimento, seja motivada pela queda de audiência das TVs abertas, que embora ainda estejam presentes em 99% das residências e possui a grande vantagem de serem gratuitas, precisam se reinventar para manter sua atratividade. Trata-se de uma empresa que trabalha exclusivamente com produtos sobre plataforma e com funcionamento exclusivo sobre a rede das operadoras.

O modelo de negócio adotado pela Netflix é claramente conhecido como Modelo Sob Demanda (On Demand). Nesse modelo de negócios, representado pela Figura 8, o usuário paga uma mensalidade (fonte de receita) e passa a usufruir de uma oferta de valor centralizada numa base composta por filmes e seriados ilimitados, on demand, possibilitado graças aos avanços tecnológicos como a banda larga e Telecomunicação móvel. Cabe ao usuário ainda custear a acessibilidade aos SVAs, no momento em que consume dados contratados de sua operadora de Telecom. Enquanto que à Netflix cabe, exclusivamente, o custo de manutenção da plataforma e as negociações e parcerias com distribuidores e produtores (Figura 8).

Figura 8 – Modelo de Negócios Sob Demanda - Netflix

Fonte: Pereira (2012)