Modelo de Neil C Churchill e Virginia L Lewis 29

Churchill e Lewis (1983) descrevem um modelo com cinco fases fundamentais para o crescimento, ou destruição das organizações. De acordo com autores “proprietários que conseguirem avaliar o estágio em que suas companhias se encontram podem utilizar a estrutura de trabalho para melhor compreender os

problemas existentes e antecipar desafios futuros” (p.30).

O modelo explica as diferentes fases com base em dois elementos chaves: diversidade e complexidade (empresa jovem a madura) e tamanho (pequena a grande), que contemplam os seguintes fatores gerenciais: estilo gerencial, estrutura organizacional, alcance de sistemas formais, metas estratégicas principais e o envolvimento do proprietário no negócio.

A figura 4 apresenta o modelo de Churchill e Lewis, cujos estágios estão representados no eixo das abscissas e a intensidade com que as habilidades de gestão são requeridas estão no eixo das ordenadas. Os autores consideram as seguintes capacidades: de realização; de aquisição de recursos; de gerenciar pessoas, de planejar e desenvolver sistemas; e de delegação.

FIGURA 4. CVO segundo Churchill e Lewis

Fonte: adaptado de CHURCHILL e LEWIS, 1983, p.42.

O primeiro estágio refere-se à concepção/existência, período no qual a organização não existe formalmente, ou pela ausência de clientes ou por problemas de produção. O proprietário é o negócio, realiza todas as tarefas importantes e é o principal fornecedor de energia, direção e capital, por isso sua capacidade para realizar é um fator crítico (representado pelas linhas verde e azul da figura). A organização é simples, sendo o proprietário aquele que faz tudo, que supervisiona pessoalmente os subordinados (quando os tem) o que justifica a linha vermelha da figura ser a menos crítica. Os sistemas e o planejamento formal são mínimos ou inexistentes o que confere a característica de medida irrelevante (linha laranja). A

Fator crítico para o crescimento da companhia Importante, mas administrável Em alguma medida irrelevante ou é um subproduto natural I Concepção/ Existência II Sobrevivência III - A Lucratividade/ Estabilização III - B Lucratividade/ Crescimento IV Decolagem V Maturidade Capacidade do dono para realizar

Caixa

Pessoas, planejamento e sistemas

Capacidade do dono para delegar

Empresa jovem Empresa madura

Grande empresa Pequena empresa Fator crítico para o crescimento da companhia Importante, mas administrável Em alguma medida irrelevante ou é um subproduto natural I Concepção/ Existência II Sobrevivência III - A Lucratividade/ Estabilização III - B Lucratividade/ Crescimento IV Decolagem V Maturidade Capacidade do dono para realizar

Caixa

Pessoas, planejamento e sistemas

Capacidade do dono para delegar

Empresa jovem Empresa madura

Grande empresa

Pequena empresa

estratégia é simplesmente manter a empresa.

No segundo estágio, sobrevivência, a organização provou que é viável, possui clientes e responde às suas necessidades, avança na linha entre empresa jovem a madura e também na do crescimento. Seu problema central reside no equilíbrio entre as receitas e despesas. A organização continua simples, com poucos empregados, supervisionados por um gerente de vendas ou encarregado geral, mas as decisões continuam centralizadas no dono da empresa, fatores que contribuem para explicar a pouca alteração no crescimento das linhas laranja e vermelha. Além disso, o desenvolvimento de sistemas continua mínimo e o planejamento formal limitado a previsões de caixa. A meta principal é ainda a sobrevivência e o proprietário ainda é sinônimo do negócio, por isso as linhas verde e azul continuam altas, representando que tais fatores ainda são críticos.

O empreendimento pode crescer em tamanho e lucratividade e prosseguir ao próximo estágio, ou continuar no estágio de sobrevivência por algum tempo, ganhando retornos marginais sobre o tempo e capital investidos, e, por fim, fechar as portas quando o proprietário desiste ou se aposenta.

O terceiro estágio, sucesso, subdivide-se em dois sub processos (A - lucratividade e B - estabilização). De acordo com Birkley e Muzyka (2001, p. 163):

É possível manter-se neste estágio indefinidamente, desde que mudanças no ambiente não destruam o seu nicho de mercado ou uma administração ineficiente reduza as suas capacidades competitivas (Birkley e Muzyka, 2001, p.163).

Ou seja, para manter sua posição no mercado é preciso adaptar-se às mudanças ambientais. A organização já tem gerentes e inicia-se o processo de delegação de responsabilidades conforme a evolução do negócio, por isso a linha vermelha caminha em direção ascendente, tornando-se uma capacidade importante. O mesmo ocorre com a linha laranja, pois o número de empregados aumenta, e os sistemas básicos de gerenciamento (financeiro e de produção) passam a ser desenvolvidos e implantados, enquanto o planejamento volta-se para orçamentos operacionais a fim de dar suporte à delegação de funções.

O dinheiro torna-se abundante e a principal preocupação reside em evitar uma fuga de capital em decorrência de períodos turbulentos, razão pela qual a linha azul se mantém como fator irrelevante. Além disso passam a participar do corpo

gerencial da empresa profissionais especializados, por isso a capacidade do dono para realizar diminui a intensidade como fator crítico.

Segundo os autores (CHURCHILL e LEWIS, 1983, p. 34) “o amadurecimento do negócio possibilita que o proprietário se afaste da empresa, seja para realizar atividades externas, outros negócios, ou alguma atividade social”.

Muitas organizações podem continuar por longos períodos neste estágio, desde que mudanças no ambiente não destruam seu nicho de mercado ou o gerenciamento ineficiente reduza suas habilidades competitivas. Mas se não conseguir se adaptar às mudanças externas, como foi o caso de muitos revendedores de automóveis no final da década de 70 e começo da década de 80, podem fechar ou voltar a ser uma companhia sobrevivente.

No quarto estágio, decolagem, todas as capacidades passam a ser fatores críticos ou importantes para o crescimento da organização. Será necessário buscar recursos financeiros (crescimento na linha azul), delegar poder aos gerentes para melhorar a eficiência administrativa (linha laranja) conduzindo a organização à característica de descentralizada. Já os sistemas tornam-se mais refinados e extensos e são realizados planejamentos, operacional e estratégico, por gerentes específicos.

O proprietário e a empresa se tornam, razoavelmente, separados, pois a presença do proprietário ainda é dominante. Os autores acreditam que este é um fator que pode influenciar no crescimento da organização, por isso a capacidade do dono para realizar (linha verde) se mantém como um subproduto natural.

Por outro lado a empresa pode ser vendida ou pode-se tentar fazê-la crescer rapidamente. Tanto os recursos financeiros como a incapacidade de delegar com eficiência podem levar a companhia a continuar trabalhando ou conduzi-la ao fracasso. Há ainda a possibilidade de recuar e continuar como uma companhia característica do estágio anterior.

O último estágio, maturidade, caracteriza a busca da consolidação da organização, manter ganhos e melhorar a flexibilidade nas respostas. A administração é descentralizada e flexível, realizada por profissionais, por isso a linha vermelha decresce. Os sistemas estão disseminados internamente e são bem desenvolvidos. São realizados planejamento estratégico, gerência por objetivos e sistemas de gerenciamento de custos, por isso a linha laranja continua crescendo.

espírito empreendedor. Caso contrário pode retornar ao estágio anterior ou ser vendida.