Modelo de Olsen e Ellram (1997)

É sugerido um modelo com a importância estratégica da compra e da dificuldade em gerir a situação de compra como as principais dimensões de classificação. Assim como o estudo de Kraljic (1983) o estudo de Olsen e Ellram (1997) é divido em três etapas resumidas na figura 6:

Figura 6 - Etapas modelos de Olsen e Ellram (1997)

Fonte: Adaptado de Nellore et al. (2000)

A primeira análise considera os fatores de competência que descrevem o grau em que o item comprado é parte das competências centrais da empresa. Nas competências essenciais incluem-se vantagens técnicas, know-how e investimentos especializados. Quanto mais próximo um problema está das competências essenciais da empresa, maior é a importância estratégica do item comprado.

Os fatores econômicos descrevem a importância econômica da compra, em termos valor monetário e o impacto sobre os lucros da empresa. Também são relevantes à medida que os itens comprados são fundamentais para conseguir alavancar com o fornecedor para outras compras. Os fatores de imagem descrever a

importância da compra para a imagem da empresa entre os clientes e fornecedores. As características do produto incluem a novidade e complexidade do produto/serviço a ser adquirido. As características do mercado de fornecimento de descrever as características do mercado de alimentação que poderia justificar uma maior atenção. As características ambientais incluem uma avaliação global do risco e da incerteza associada à situação de compra. O risco comercial inclui a probabilidade de encontrar nichos de desempenho de preços no mercado, e o risco tecnológico descreve a probabilidade de desenvolvimento de tecnologia para o mercado.

Uma das críticas de Olsen e Ellram (1990) ao modelo de Kraljic (1983) é por não atribuir pesos a certo número de factores e afirmam que para categorizar as compras em um modelo de portfólio, a empresa precisa atribuir pesos para cada um dos fatores.

Com base nesta avaliação anterior, as compras podem ser representadas no modelo ilustrado na figura 7. A matriz construída por Olsen e Ellram (1990) foi baseada na matriz de Kraljic (1983), entretanto tem por objetivo analisar não apenas o setor da empresa fornecedora, mas a dificuldade de gerenciamento da situação de compra conforme se pode notar.

Figura 7 – Modelo de Potifolio

Fonte: Traduzido de Olsen e Ellram (1997).

A categoria commoditie de alavancagem inclui compras que são fáceis de gerir, mas estrategicamente importante para a empresa. O objetivo é criar o respeito mútuo

na relação fornecedor e comunicar os requisitos mais para o futuro. A categoria não- crítica inclui compras que são fácil de gerenciar e com uma importância estratégica baixa. As palavras-chave ao administrar essas compras são: padronização e consolidação.

A categoria estratégica inclui aquisições que são difíceis de gerenciar e estratégicamente importantse para a empresa. A empresa deve gerenciar essas compras, estabelecendo uma estreita relação com o fornecedor, com foco no envolvimento do fornecedor cedo e conjunta ao desenvolvimento de produtos e serviços, mantendo um foco de valor em longo prazo e reduzindo o custo do desempenho. E por fim, a categoria de gargalo inclui as compras que têm uma importância estratégica baixa, mas são difíceis de gerir. Para gerenciar as compras de forma mais eficaz, a empresa deve tentar padronizar as compras ou encontrar substitutos, se possível.

Para analisar as relações com os fornecedores um segundo modelo é desenvolvido. Kraljic (1983) centra-se no equilíbrio de poder entre as empresas e sugere estratégias baseadas no equilíbrio de poder atual, o que não faz sentido para Olsen e Ellsam (1990) que acreditam ser uma estratégia perigosa, pois as condiçoes do mercado alteram rapidamente. Com isso recomendam análise de fatores que influenciam a atratividade do fornecedor que são fatores que fazem uma empresa escolher um fornecedor específico. As relações de fornecedor associados com as compras, sejam classificados com base na atratividade do fornecedor e a força da relação entre o comprador e o fornecedor.

Incluem-se nesta análise fatores econômicos e financeiros do fornecedor, experiência, barreiras de entrada e saída e negligência. Já os fatores de desempenho, os autores incluem a avaliação tradicional de entrega, qualidade, preço, etc. Os fatores tecnológicos incluem uma avaliação da capacidade do fornecedor para lidar com as mudanças na tecnologia, velocidade em desenvolvimento, capacidades e proteção de desempenho. Também são sugeridos pelos autores incluir fatores organizacionais, culturais e estratégicos e incluir uma avaliação da influência da relação da posição da cadeia de fornecimento global da empresa.

Os autores ressaltam que a empresa precisa avaliar a atratividade relativa do fornecedor e o fornecedor atual deve ser comparado com fornecedores alternativos para determinar a atratividade. Com base nas análises de compras da empresa e a estratégia ideal sugerido (passo 1), e a análise das relações de fornecedor real (passo

2), o próximo passo do Modelo de Olsen e Ellram (1990) é o desenvolvimento de planos de ação para a transição do atual relacionamento com o fornecedor para o ideal, através da comparação das análises anteriores.

As estratégias sugeridas pelos autores são: (1) em caso de baixa atratividade, a estratégia seria substituir o fornecedor se o relacionamento for fraco, porém se houver forte relacionamento, é recomendado desenvolver as capacidades do fornecedor, (2) se a atratividade for alta e houver forte relacionamento, os autores aconselham a manter o bom relacionamento para manter o desempenho do fornecedor, (3) baixa força no relacionamento, mas atratividade alta ou moderada, implica em alocação de recursos em longo prazo para fortalecer o relacionamento, ou tentar melhorar a comunicação com o fornecedor a curto prazo.

Uma sugestão importante dos autores é que algumas empresas podem beneficiar-se de repetir a análise com a situação futura em mente como parte de seu processo de planejamento estratégico global.

2.3 MODELO TRIDIMENSIONAL PARA GERENCIAMENTO DE FORNECEDORES