Payne (2006) faz uma proposta baseada na interação dos processos de negócio multifuncionais, baseado na interação de cinco processos de negócio interfuncionais que lidam com o desenvolvimento da estratégia, criação de valor, integração multicanal, gestão da informação e avaliação de desempenho.
Tendo como base a prosperidade e o crescimento da organização de um modo coletivo, e não tanto de um modo individualizado, o autor defende que o processo deve ser encarado como um conjunto integrado de actividades, (imagem15).
1º Processo - Desenvolvimento da estratégia
Antes de pensar numa solução tecnológica, os gerentes devem enquadrar o CRM no contexto da estratégia geral do negócio, para que este reflita e reforce ativamente os objetivos mais amplos da organização.
Deve também, desenvolver-se sob duas vertentes, a da empresa e a dos clientes. Na ótica de Payne (2006), a vertente da empresa começa com a revisão completa da estratégia de negócio, assumindo-se como uma plataforma realista sobre a qual se constrói a estratégia de CRM. Para tal, as organizações devem compreender plenamente as suas próprias competências. A vertente dos clientes prende-se com a definição dos clientes da empresa e a sua segmentação, ou seja, os que assumem maior importância e aqueles que não importam tanto. Deste modo, uma prévia revisão de toda a estratégia da empresa, assume primordial preponderância, para se chegar a um juízo e a um foco centrado no cliente.
2º Processo - Criação de valor
Os programas de CRM devem permitir identificar tanto o valor que o cliente recebe da empresa, como o inverso, já que, a criação de valor é considerado como um processo interativo entre ambos. O autor destaca, que a recente ênfase na qual se projeta o cliente como um cocriador ou coprodutor tornar-se-á cada vez mais importante nas futuras atividades do CRM, pelo que, as organizações devem ser capazes de dirigir-se a um cliente específico apresentando-lhe um produto focado no cumprimento das suas necessidades. Payne (2006) destaca igualmente, a importância em compreender os aspetos económicos de cada cliente, uma vez que, em segmentos de mercado base, torna-se vital que a empresa maximize o valor resultante da duração na relação com este. Assim, na tentativa de aumentar a lucratividade, as empresas precisam de desenvolver programas integrados que potenciem a aquisição e retenção de clientes e outras atividades relacionadas, tais como cross selling e up-selling em cada nível de segmento.
3º Processo - Integração Multicanal
Cabe às empresas consultar os seus clientes e avaliar qual, ou quais, os canais de comunicação que melhor resultam na interação cliente/empresa e vice-versa.
Os pontos de contacto poderão ser estabelecidos através da força de vendas, do marketing direto, comércio eletrónico (e-commerce), plataformas mobile, contactos telefónicos, entre outros. No entanto, e independente do meio utilizado é importante analisar a forma como o cliente avalia a experiência de relacionamento e registar a
informação nas bases de dados. Importa pois perceber, que a gestão integrada de canais estratégicos envolve a criação de formas melhoradas para os clientes interagirem com a empresa, sendo fundamental assegurar, que os serviços de comunicação que um cliente recebe através de diferentes canais são coordenados, coerentes e adaptados aos seus interesses particulares.
4º Processo - Gestão da informação
Esta etapa diz respeito à forma como a empresa organiza a informação recolhida dos clientes. O processo de gestão da informação pode ser útil quando pensado como um "Motor" que impulsiona as atividades de CRM. É constituído por vários elementos que precisam de ser trabalhados em conjunto e inclui: um repositório de dados que fornece uma memória corporativa de clientes, sistemas de TI, hardware, software e middleware, ferramentas analíticas de front office e back office. Estes processos referem-se a duas atividades principais: à recolha e compilação de informações provenientes dos pontos de contacto com o cliente e de seguida, à combinação com outros dados relevantes que influenciam no desenvolvimento da perceção do cliente.
Nesta fase, os sistemas de informação representam um ponto essencial na implementação de CRM, pois permitem a partilha de informação relevante sobre o cliente dentro da empresa (através da interligação do front-office e back-office).
Permitem de igual modo, armazenar a informação relativa às preferências dos clientes, e analisá-la com o intuito de gerar novas oportunidades de negócio, mais rentáveis para a empresa. Pelo explanado, a escolha de hardware, software e sistemas de informação adequados, assume-se como uma tarefa difícil, dadas as limitações de alguns sistemas, bem como, a gama de opções tecnológicas e a singularidade de cada situação de negócios.
A elevação do CRM a partir do nível de uma aplicação específica, tal como um call center, para o nível de uma estratégia de CRM, exige a integração das interações com os clientes em todos os canais de comunicação, aplicações front-office e back-office e funções de negócio. O que é necessário para a gestão dessa integração, numa base contínua, é o que de designa, de uma solução integrada de CRM.
5º Processo - Avaliação de desempenho dos processos
O processo de avaliação de desempenho assegura que a empresa consegue avaliar se os objetivos estratégicos do CRM, previamente definidos, estão a ser cumpridos e se estão a ser correntemente direcionados, permitido assim, identificar as principais métricas para
serem futuras melhorias. Este processo possui um foco duplo em resultados acionistas, que fornece a chave do desempenho de CRM, e na monitorização de desempenho, que envolve uma análise mais detalhada.
Para avaliar o sucesso da implementação do CRM é fulcral criar métodos de análise em dois níveis diferentes: análise na ótica dos acionistas e na ótica dos clientes.
Na ótica dos acionistas importa detetar possíveis reduções de custos, bem como os resultados financeiros da organização ao nível dos empregados, clientes e acionistas. Na ótica dos clientes é fundamental avaliar a satisfação, a fidelidade e os resultados. Desta forma será possível identificar os pontos fortes e fracos da implementação de CRM e efetuar todas as melhorias e adaptações que se vislumbrem como imprescindíveis.