Modelo Porter

Segundo a apostila de aula da disciplina Gestão Estratégica do professor José Carlos Abreu, o modelo das Cinco Forças de Porter foi desenvolvido por Michael Porter e publicado em um artigo no ano de 1979 na Harvard Business Review. De acordo com Abreu (2019), este modelo possui a finalidade de analisar a competitividade entre as organizações, levando em consideração

cinco princípios que devem ser estudados e praticados a fim de desenvolver estratégias empresariais efetivas.

Nesse contexto, esses princípios são determinados em um panorama de microambiente, em oposição a um macroambiente. Além disso, o autor estabelece que a estratégia competitiva de uma companhia deve ser desenvolvida através da amplitude das regras da concorrência que geram o nível de atratividade de um segmento do mercado. Sendo assim, é válido mencionar que, caso haja uma alteração de cenário em alguma das cinco forças, será necessária uma nova análise para que o mercado estudado seja reavaliado.

A partir da análise das cinco forças competitivas, é viável estabelecer possíveis vantagens no mercado, através do desenvolvimento de estratégias direcionadas a este objetivo, levando em conta que, com o modelo, torna-se fácil a visualização de como é a competição de um setor específico.

Nesse contexto, usando como base a apostila do professor Abreu (2019), as cinco forças de Porter são, por definição, as seguintes:

1) Rivalidade entre os concorrentes: considerado o principal fator de competição no mercado, pois é de extrema importância conhecer os pontos fortes do concorrente. As organizações competem em níveis de preço do produto/serviço, grau de diferenciação, publicidade, inovação e tecnologia, entre outros fatores.

2) Poder de negociação dos clientes: em meio a um contexto de globalização do comércio, é crescente a variedade de opções de compra. Sendo assim, o cliente torna-se ponto de disputa entre organizações, aumentando a competitividade no mercado.

3) Poder de barganha dos fornecedores: em um cenário de pouca disponibilidade de determinada matéria-prima/serviço ou de segmentos monopolizados por um número reduzido de fornecedores, os mesmos acabam tendo poder sobre as organizações.

4) Ameaça de novos entrantes: considerando que a existência de barreiras na inserção de novos entrantes no mercado torna difícil seu processo de fixação e captação de clientes, a análise dessas barreiras é de grande

importância para as organizações. Fatores como economia de escala, políticas governamentais e canais de distribuição são exemplos de possíveis barreiras à entrada de novos concorrentes no mercado.

5) Ameaça de produtos substitutos: no mercado existem produtos/serviços que não são exatamente iguais ao de uma organização, mas podem se tornar fortes concorrentes, pois suprem as mesmas necessidades. Nesse sentido, a existência de elementos substitutos pode fazer com que a fatia de mercado de determinado produto/serviço seja reduzida.

Figura 3 – As 5 forças de Porter

Fonte: Oliveira et al (2014)

Diante disso, a fim de estabelecer a atratividade do segmento vinícola brasileiro, será realizada uma análise através do modelo das cinco forças de Porter. Dessa forma, com base em artigos científicos, pesquisas acadêmicas e tendências de mercado acerca do setor vinícola brasileiro, foi possível chegar às seguintes constatações:

1) Ameaça de novos entrantes: tradicionalmente, este fator é considerado baixo no segmento vinícola, pois a maioria das empresas concorrentes, tanto estrangeiras quanto nacionais, já possui estabilidade no mercado. No entanto, a análise da ameaça de novos entrantes varia de acordo com o tamanho da organização. Existem muitas vinícolas de pequeno porte, porém, empreender neste setor não é simples e demanda, além de alto investimento inicial, conhecimentos específicos sobre fatores geográficos, de

produção, manutenção e marketing. Todavia, com a aprovação do modelo de tributação Simples Nacional em 2016, existe uma forte tendência de crescimento do mercado vinícola no Brasil devido ao desenvolvimento de uma maior facilidade para inserção neste setor. Dessa forma, em um contexto de luta pela democratização do vinho na vida do consumidor brasileiro, há a possibilidade de que os novos entrantes, beneficiados pela simplificação da tributação do setor, se tornem potenciais ameaças no segmento com suas variadas estratégias de inserção no mercado, que está em pleno crescimento mesmo em período de crise econômica no país.

2) Poder de negociação dos clientes: segundo dados do IBRAVIN ([201-])8, o perfil médio do consumidor brasileiro de vinhos não realiza a compra por avaliações técnicas da bebida, visto que há um desconhecimento deste consumidor ao distinguir diferentes tipos de vinhos, o que possibilita a conclusão de que o brasileiro ainda não possui embasamento técnico no momento da compra. Nesse contexto, se o vinho não possuir certo grau de diferenciação em relação aos demais, os compradores terão maior facilidade para escolher outros vinhos. Sendo assim, o consumidor acaba tendo o poder de pressionar a baixa dos preços dos produtos, instigando o nível de competitividade no setor. Em adição, o produtor brasileiro sofre com a competição de vinhos importados que possuem preços mais baixos, principalmente chilenos e argentinos. A diferença de preço existe pelo fato de os custos de produção serem mais baixos nestes países. No entanto, ainda assim, seus vinhos possuem alta qualidade, tornando- se fortes competidores e fazendo com que os consumidores brasileiros tenham alto poder de barganha sobre os preços dos vinhos nacionais.

Diante desse cenário, é válido ressaltar o papel das cooperativas vinícolas na expansão das vendas da bebida no país. Atuando como intermediárias, a negociação realizada pelas cooperativas auxilia as vinícolas no processo de inserção no mercado através da organização de exposições, feiras e eventos do segmento. Todavia, se a base de clientes dessas cooperativas não for diversificada, haverá a possibilidade de os compradores usarem seu poder de negociação para que haja baixa nos preços das bebidas. Ademais,

considerando que as cooperativas agem como intermediárias, haverá sempre a ameaça de uma eliminação deste serviço, fator que também influenciará diretamente no poder de negociação.

3) Poder de barganha dos fornecedores: o potencial de negociação dos fornecedores de elementos para a produção de vinhos no Brasil depende do tipo de insumo requisitado. Conforme Almeida (2017), a grande maioria das vinícolas brasileiras terceiriza garrafas, rótulos, rolhas, embalagens, entre outros insumos essenciais para a comercialização da bebida. Dessa forma, a importância dada a estes fornecedores gera um elevado poder de barganha dos mesmos, visto que algumas empresas específicas são responsáveis por grandes fatias deste mercado. No entanto, quando se trata da aquisição de uvas, há uma ampla variedade de fornecedores pelo país, o que reduz o poder de negociação dos fornecedores deste insumo. Ademais, muitas vinícolas são responsáveis pelo cultivo das próprias uvas que serão utilizadas na fabricação de vinho, o que reduz a necessidade por terceiros.

4) Ameaça de produtos substitutos: apesar de os consumidores habituais de vinho possuírem um perfil diferente dos consumidores de cerveja, a segunda ainda é o produto líder em termos de substituição no Brasil. Conforme dados do IBRAVIN ([201-)]9 _{no varejo, a cerveja impera na predileção em relação}

ao vinho fino. No entanto, nos atacados, importadoras, lojas especializadas e distribuidoras, há uma maior escolha por espumantes. Nesse contexto, é válido mencionar que em canais de distribuição onde o conhecimento de vinhos é relativamente mais baixo, é mais usual a substituição do vinho por cerveja. Além disso, conforme pesquisa de mercado realizada pelo IBRAVIN ([201-)]9_{, produtos}

derivados da uva e do vinho, como por exemplo néctares e coquetéis, são potenciais substitutos para os sucos de uva e vinhos de mesa, respectivamente. No caso dos coquetéis, o preço de venda é mais baixo que o dos vinhos de mesa, o que atrai consumidores de baixa renda. No Brasil, a cachaça também tem papel de forte representatividade quando se trata de substituição ao vinho. 5) Rivalidade entre os concorrentes: a rivalidade entre os produtores de vinho no Brasil é considerada forte. Segundo Almeida (2017), um dos

principais fatores que influencia na concorrência entre vinícolas no Brasil é a falta de diferenciação entre produtos, o que amplia a possibilidade de escolha do consumidor por produtos similares, fazendo com que as vinícolas sejam pressionadas a reduzirem seus preços. Além disso, as regiões de produção demarcadas no país acabam por desenvolver polos de referência e, assim, geram grandes concentrações de vinícolas em poucas localidades, o que aumenta o nível de concorrência nestas regiões.

Em adição, é válido ressaltar que a concorrência de vinhos importados ainda é uma ameaça à grande maioria das vinícolas nacionais, ainda que as taxas de importação sejam altas. A forte tradição e estabilidade de inúmeras vinícolas estrangeiras é um fator de reconhecimento para o consumidor brasileiro, que considera o vinho importado como um produto de alta qualidade e sofisticação. Competir com essas organizações é algo que demanda know- how do setor, investimentos em tecnologia e inovação para a melhoria da qualidade da bebida e campanhas de marketing efetivas, desafios para um país que ainda se encontra em estágio de crescimento no segmento.