Modelos adequados a equipas criativas e inovadoras.

As tarefas complexas que se apresentam nas organizações são frequentemente impossíveis para que um único indivíduo as desempenhe de forma adequada e eficaz. Assim os grupos de trabalho são utilizados de forma a possibilitarem a conclusão deste tipo de tarefas, devendo tornar-se grupos eficazes (de resultado aceitável para a organização, satisfazendo as necessidades dos seus membros e possibilitando a continuidade do trabalho conjunto). A melhor forma de atingir todos estes resultados podem ser as equipas autogeridas (Johns & Saks, 2001).

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Equipas autogeridas são grupos de trabalho que efetuam tarefas desafiantes com o mínimo de supervisão. Para o sucesso destas equipas, Johns e Saks (2001) referem a importância da sua composição, do tipo de tarefas que devem desempenhar, e do suporte que devem auferir nesse desempenho. A equipa deve ser estável (com pouca rotatividade de membros) e coesa (muito atrativa para o seus membros, gerando uma descrição favorável), o mais pequena possível, com diversidade de perspetivas e competências, e com alto nível de perícia e conhecimento. Para que estas equipas possam de facto ser autogeridas, deverão possuir os recursos necessários para fazer frente aos desafios, sem necessitar recorrer a níveis hierárquicos superiores. O apoio adequado a estas equipas é muitas vezes o ponto de falha nas organizações que as adotam. Para que possam prosperar, estas equipas devem receber apoio de gestores que não receiam partilhar o poder com a equipa.

Tabela 10

Características das Equipas Auto-Geridas

Caracterização

Liderança Não controladora

Partilhada Apoiante Constituição Estável Coesa Pequena Diversidade Alta competência Tarefas Desafiantes

Apoio organizacional Recursos

Autonomia

Anderson e West (1998) e West e Anderson (1996) apresentam um modelo de inovação em grupos de trabalho constituído por quatro dimensões: visão, segurança de participação, orientação para a tarefa e suporte à inovação. Para os autores, um clima que inclua estes fatores é preditivo de capacidade de inovação.

Este modelo define visão como uma motivação de ordem superior em direção a um resultado que o grupo valoriza. Os objetivos devem ser claros, de forma a permitirem

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que os métodos de trabalho desenvolvidos sejam adequados ao que se pretende alcançar, e atingíveis, de forma a não desmotivarem a equipa. A visão deve ainda apresentar clareza (ser passível de compreensão), ser visionária (estar associada a um resultados que o grupo valoriza e com o qual se compromete) e ser partilhada (ser aceite pelos membros da equipa).

A segurança de participação prende-se com um ambiente onde as interações interpessoais não são ameaçadoras, mas de suporte e de aceitação, que motiva os elementos do grupo a envolverem-se na tomada de decisão.

A orientação para a tarefa relaciona-se com a procura da excelência (articulada com a visão e objetivos organizacionais), e um processo de trabalho que inclui cooperação, troca de ideias e monitorização intra-equipa, exploração de opiniões diferentes, avaliação de ideias, critérios claros quanto aos resultados pretendidos, reflexão sobre os resultados obtidos e formas de correção de erros e desvios.

O suporte à inovação, ou o apoio a novas ideias e formas de atuar, pode ter uma faceta formal (clarificada em documentos e políticas organizacionais, por exemplo) ou informal, mas o essencial é que incluam um apoio prático às tentativas de inovação que surjam, também a nível dos recursos necessários. Este apoio deve inclusive tornar claro que este é um comportamento desejado e esperado por parte dos elementos organizacionais que detém o poder.

Ancona e Bresman (2007) defendem um modelo de trabalho em equipa que acentua as novas exigências que são postas a esta forma de trabalho. Os autores afirmam que mesmo equipas tradicionalmente produtivas e competentes podem não obter bons resultados na atual conjuntura de crescente complexidade e competitividade, onde a inovação é chave. Assim, defendem três grandes princípios no trabalho em equipa para que estas prosperem e obtenham resultados, a nível da atividade e relações com o exterior, da forma de execução do trabalho e das fases a seguir. Colocam ênfase ainda nas estruturas de suporte necessárias e na importância de uma liderança distribuída.

O primeiro princípio prende-se com a necessidade de conhecer o ‘terreno’ externo à equipa – seja ainda interno à organização, seja a nível da concorrência e dos clientes. A equipa deve por isso entender bem todas as interdependências, pressões e influências que poderá sofrer do exterior (scouting). Esta grande atenção e ligação ao exterior

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também permite um conhecimento atual do mercado, suas necessidades e novidades, e é uma forma de aprendizagem para a equipa. Por outro lado, deve haver um trabalho constante de criação de alianças e suporte para a equipa na organização (ambassadorship). A equipa não se deve esquecer de ‘olhar para fora’ e escutar ideias e opiniões externas, de forma a reposicionar-se, se preciso for.

A nível do funcionamento interno, é essencial que a equipa desenvolva uma cultura de segurança psicológica, onde todos sintam liberdade para propor soluções ou discordar de ideias. Esta cultura é conducente a uma grande partilha de informação entre todos os membros bem como a períodos de reflexão, onde a equipa pode examinar os seus pontos fortes e sensíveis, e decidir mudar de forma a se desenvolver, de uma forma transparente e participativa.

Finalmente o terceiro princípio prende-se com as fases de trabalho em cada projeto, que apesar de tipificadas devem ser flexíveis e adaptarem-se à realidade e ao momento. Geralmente os projetos começam numa fase exploratória, em que se desenvolvem ideias e apoios externos, evoluem para a fase de exploração, em que se inicia a implementação das ideias obtidas na primeira fase em protótipo, e finalmente chegam à fase de exportação, durante a qual a ideia ou projeto se dissemina para fora da equipa. O papel da equipa ao longo das fases é dinâmico, evoluindo de tarefas de procura de relações e apoio exterior, para tarefas de coordenação.

Tabela 11

As fases das Equipas X

Fases

Exploratória Exploração Exportação

Tarefas Descoberta:

• Ver o mundo através de um novo olhar; inspirar-se; mapear o contexto, os assuntos, a tarefa, o cliente, a tecnologia, os indivíduos envolvidos.

• Criar compreensão e possibilidades múltiplas. • Obter aval da gestão de topo.

Design:

• Escolher uma opção e movimentar-se das ideias para a realidade.

• Realizar um protótipo rápido e procurar as melhores práticas para suportar o produto, processo ou ideia.

Difusão:

• criar entusiasmo por parte dos que irão implementar o trabalho da equipa na organização ou no mercado. •obter feedback da gestão de topo e do cliente sobre como a equipa correspondeu às expetativas. Atividades chave da liderança • Criar sentido. • Relacionar-se. • Criar visão. • Inventar. • Relacionar-se. Atividades base das Equipas X • Scouting.

• Ambassadorship. • Ambassadorship. • Coordenar tarefas. • Coordenar tarefas. • Ambassadorship

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O apoio da organização ao esforço colaborativo é também importante, pois geralmente o indivíduo não dispõe de total autonomia na decisão de alocação de recursos (incluindo tempo) ao projeto (Amabile, Nasco, Muller, Vojcik, Odomirok, Marsh, & Kramer, 2001).