Modelos de Análise das Organizações [Educativas]

Num trabalho no âmbito da Administração Educacional, o conceito de organização é incontornável. E, tal como outros conceitos a ser explicitados neste trabalho, trata-se de um conceito plurissignificativo.

Se recorrermos a Parsons (1960, cit. por Etzioni, 1974: 11) uma organização pode ser entendida como uma unidade social que se estabelece para cumprir determinados objectivos formais, o que aliás está em acordo com as finalidades da sociedade actual. À medida que a sociedade humana se foi especializando, particularmente a partir do capitalismo industrial, foi-se fragmentando, diferenciando e originando várias organizações com todos os prós e contras que daí advêm mas, de facto, tratando-se de organizações formais, todas elas perseguem objectivos mesmo que estes sejam mais ou menos claramente explicitados.

Amitai Etzioni (1974: 31) desenvolveu uma classificação analítica das organizações que tem tido repercussões no estudo das organizações educativas. Usando o critério do consentimento, que “se refere tento a uma relação em que um indivíduo se comporta de acordo com a directriz apoiada pelo poder de outro indivíduo como à orientação do subordinado em face do empregado”, as organizações podem ser classificadas em organizações coercivas, utilitárias e normativas.

As primeiras, correspondentes aos hospitais de doenças mentais e prisões, por exemplo, baseiam-se no poder coercivo exercido com base em meios de controlo físico, como ameaças e sanções. O grau de coercividade depende do tipo de organização em causa, mas também do grau de alienação dos indivíduos que sofrem a coerção.

Nas organizações utilitárias, típicas das indústrias e dos escritórios, o controlo dos subordinados é feito, sobretudo, com o recurso às recompensas materiais (salário), exercendo-se, assim, um poder remunerativo tanto maior quanto mais baixo é o nível do assalariado.

Finalmente, as organizações normativas “são entidades nas quais o poder normativo é a principal fonte de controle sobre a maioria dos participantes dos níveis inferiores, cuja orientação para com a organização é caracterizada pelo alto engajamento” (Etzioni, 1974: 72). Neste grupo, Etzioni inclui nove tipos de organizações como as religiosas, as políticas, as profissionais, as voluntárias e as

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educativas, entre outras. Nestas organizações, o consentimento baseia-se na aceitação das regras estabelecidas como legítimas, recorrendo-se a meios de controlo simbólicos (como o prestígio, a estima e a aceitação) para a motivação dos seus associados (participação moral).

Nesta classificação proposta por Etzioni realça-se a importância da legitimidade do poder. Os subordinados obedecem ao empregador por considerarem que este facto é compensador. Por seu lado, o empregador usa os meios que tem ao dispor para levar os subordinados a cumprir o que está estipulado. Para Etzioni, a Escola é a organização normativa por excelência, usando o poder normativo como base da organização.

Peter Blau e Richard Scott (1979) propõem uma tipologia das organizações baseada nos seus principais beneficiários. Assim, temos quatro tipos de organizações diferentes: Associações de Benefício Mútuo, Firmas Comerciais (empresas), Organizações de Serviços e Organizações de bem- estar público que correspondem, respectivamente, aos seguintes tipos de beneficiários – membros dos partidos políticos e sindicatos, por exemplo; proprietários ou gerentes das indústrias, bancos, entre outras; clientes (público em contacto) das universidades, hospitais públicos e outros serviços sociais e grande público para organizações como o Exército, Departamentos do Estado, Bombeiros e Investigadores. As escolas são Organizações de Serviço na perspectiva destes autores.

Os mesmos autores fazem, também, uma distinção importante entre organização social e organização formal: enquanto a primeira se estabelece espontaneamente, a segunda estabelece-se para realizar determinados objectivos. Acrescentemos que em qualquer organização formal existe no seu seio uma organização informal. São a cara e a coroa de uma mesma moeda. Nem sempre é possível distinguir o formal do informal. Contudo, relativamente à questão da organização formal versus organização informal, sabe-se que o facto de uma organização ter sido formalmente estabelecida e de prescrever um conjunto de regras e de normas isto não significa que toda a "acção organizacional" se desenvolva como um mero reflexo dessas "orientações formais para a acção".

A Escola pode, então, ser considerada uma organização. Também ela socialmente construída, artificial e inserida num determinado contexto histórico.

Durante muito tempo, a Sociologia da Educação preocupou-se com o aluno e com o facto de a escola ter um papel activo na reprodução das desigualdades sociais, apesar de ser apresentada e vista como uma instituição baseada nos valores de liberdade, igualdade e justiça. Neste âmbito salientam-se os trabalhos de três grandes sociólogos do século XX: Pierre Bourdieu, Jean-Claude Passeron (1982, 1998) e Basil Bernstein (1980, 1982).

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Apesar da relevância dos estudos dos autores anteriormente mencionados, havia muitos aspectos do contexto escolar que ficavam esquecidos. Assim, a partir dos anos 70, desenvolveu-se a Sociologia das Organizações Educativas com a qual se pretende fazer uma mesoabordagem da escola. Já não se trata apenas de focalizar a nossa atenção nos aspectos macro (Estado, políticas educativas, sistema educativo) ou nos aspectos microestruturais (centrados na sala de aula), mas de dar voz aos actores que a constroem, estabelecendo pontes com as várias realidades com que se confrontam. Em qualquer organização, incluindo a Escola, há grupos e subgrupos em interacção estruturada. Essa é a estrutura formal da organização. Mas, esses mesmos elementos estabelecem relações que vão para além das relações hierárquicas formais, pré-estabelecidas. São as estruturas informais existentes em qualquer organização e que tanto podem cooperar como entrar em conflito, contribuindo de qualquer forma para a construção e reconstrução da organização a que pertencem.

Licínio Lima (2003: 8) alerta-nos para o facto de nem se dever insularizar a Escola nem fazer dela uma colecção de actores. Segundo o mesmo autor, trata-se, antes, de “[valorizar] uma sociologia da acção e o estudo de contextos específicos de acção ... capazes de observar a acção organizacional, os sentidos e as interpretações que os próprios sujeitos atribuem às suas acções”.

E, se assim fizermos, reporta António Nóvoa (1995: 15-16) poderemos dizer que:

“Encontramo-nos perante um movimento de renovação científica e de mudança das políticas educativas, que tem sido olhado com alguma desconfiança no universo pedagógico, suscitando duas grandes zonas de resistência: a primeira exprime-se numa crítica de teor humanista e na recusa de importar para o campo educativo as categorias de análise e de acção do mundo económico e empresarial; a segunda reage contra uma perspectiva tecnocrática e o esvaziamento das dimensões políticas e ideológicas do ensino e da educação”.

Na realidade, há muito que se adverte acerca da necessidade de estudar a escola num determinado contexto social, político e económico, mas sem transformar a Escola numa empresa da educação, pese embora os vectores que de tal contexto a Escola possa adquirir. Para a análise das organizações em geral, com repercussões específicas na análise da escola como organização, vários autores têm convocado uma série de imagens/metáforas interpretativas.

Gareth Morgan (2006: 16) interpreta as organizações recorrendo a metáforas que correspondem, para o autor, a “um modo de pensar e de ver que permeia a maneira pela qual entendemos nosso mundo em geral”. Este autor compara as organizações a máquinas, organismos vivos, cérebros, culturas, sistemas políticos, prisões psíquicas, fluxos e transformações e a

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instrumentos de dominação. Alerta para o facto de se ter de recorrer a várias destas imagens, em simultâneo, para compreender os processos e as dinâmicas organizacionais.

Per- EriK Ellström (1983) propõe uma tipologia baseada em quatro modelos: o racional, o político, o sistema social e o anárquico, utilizando dois critérios para os distinguir: a Tecnologia e Processos Organizacionais e os Objectivos e Preferências Organizacionais. Assim, se os objectivos são claros e compartilhados (consenso) podemos estar no domínio dos modelos racional e do sistema social. Estes dois modelos distinguem-se, então, pela tecnologia/processos organizacionais que é clara nos modelos racionais e ambígua ou pouco clara no modelo de sistema social. Quando os objectivos não são claros, conduzindo habitualmente ao conflito, mas a tecnologia/processos organizacionais são claros, a organização é estudada com base no modelo político. Finalmente, o modelo anárquico caracteriza-se pela ambiguidade de objectivos e de processos. Também este autor não pretende excluir nem evidenciar nenhum dos modelos, considerando que nas organizações há aspectos que podem ser interpretados com base em cada um dos modelos.

Para além destes, muitos outros autores poderiam ser referidos, desde Felip Borrel (1989) com sete modelos de organização a Lee Bolman e Terrence Deal (1991) com as suas quatro perspectivas interpretativas das organizações. Nesta sequência analítica, não podemos, contudo, de deixar de mencionar Tony Bush (1986) que nos apresenta uma proposta de cinco modelos – formal, democrático, político, subjectivo e de ambiguidade - para estudar as organizações educativas. O mesmo autor (2003), numa análise posterior, introduz o modelo cultural. Também ele nos alerta para o facto de estes modelos constituírem diferentes formas de olhar as organizações e de nenhum deles, por si só, conseguir dar uma imagem completa da organização: “The six models differ along crucial dimensioons but taken together they do provide a comprehensive Picture of the nature of management in educational institutions” (Bush, 2003: 179).

A análise dos seis modelos é feita com base em quatro critérios: consensualidade dos objectivos organizacionais, significado e validade das estruturas organizacionais, relações da organização com o ambiente e estratégias de liderança/tomadas de decisão.

Relativamente ao primeiro critério, os modelos formais e colegiais/democráticos consideram que os membros da organização concordam com os objectivos. Pelo contrário, os modelos políticos assumem que os vários grupos e subgrupos existentes na organização-escola têm diferentes propósitos e lutam por conseguir atingi-los, levando ao conflito e à negociação constantes. Os modelos subjectivos realçam os objectivos individuais, em detrimento dos da organização. Os modelos de ambiguidade

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enfatizam a incerteza e a instabilidade da vida institucional, considerando os objectivos problemáticos e de difícil articulação entre os vários subgrupos. Finalmente, nos modelos culturais, os objectivos são a expressão da cultura da organização.

Relativamente à estrutura organizacional, os modelos formais e colegiais pautam-se por estruturas objectivas e realistas. Distinguem-se pelo facto de nos primeiros haver uma estrutura hierarquizada em que as decisões são tomadas pelo líder e, nos segundos, todos os membros poderem tomar parte nas decisões. Nos modelos políticos, a estrutura é instável, reflectindo os interesses dos grupos e indivíduos dominantes no seio da escola. Nos modelos subjectivos, a estrutura da organização resulta da interacção entre os vários indivíduos, sendo, portanto, um conceito fluído. Nos modelos de ambiguidade, a estrutura é problemática e incerta uma vez que resulta da junção de grupos e subgrupos debilmente articulados e, cada um deles, com estruturas ambíguas. Finalmente, a estrutura nos modelos culturais pode ser vista como a manifestação física da cultura da organização.

Tony Bush considera que as organizações educativas devem cuidar das suas relações com o meio envolvente se quiserem prosperar e sobreviver. Contudo, em quase todos os modelos se alerta para o facto de existir relações instáveis entre as organizações e o ambiente. Muitas das correntes formais tendem a ver a escola como sistemas fechados, enquanto outras as vêem como sistemas abertos. Estas cuidam da sua imagem para tentar atrair novos clientes. Os modelos de ambiguidade consideram que os sinais vindos do exterior são, muitas vezes, contraditórios e pouco claros, constituindo assim uma fonte de incerteza. Nos modelos políticos, embora as relações com o meio sejam instáveis, percepcionam-se as interacções com o meio como um aspecto central nas tomadas de decisão. Nos modelos subjectivos e nos modelos culturais, o ambiente é visto, respectivamente, como uma fonte de ideias e de valores e crenças a serem levados em conta pela organização.

No que respeita ao último critério de diferenciação, inevitavelmente, as chefias reflectem os diversos tipos de modelos. Nos modelos formais, sendo eles modelos fortemente normativos na orientação, o líder, no topo da hierarquia, tem um poder formal que legitima as suas decisões. Já nos modelos políticos, o líder é o “primus inter pares”, sendo-lhe atribuída a função de mediador entre os vários grupos, de modo a procurar consensos. Os modelos subjectivos valorizam mais os atributos pessoais dos indivíduos do que as suas posições na organização.

“Subjects models assume that organization are creations of the people within them. Participants are thought to interpret situations in different ways and these individual perceptions are derived from their background and

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values. Organizations have different meanings for each of their members and exist only in the experience of those members“(Bush, 2003: 113).

Os modelos de ambiguidade realçam as incertezas da liderança típicas de uma organização imprevisível. Nos modelos culturais, espera-se que o líder desenvolva e apoie a cultura da organização. Na mesma obra de Bush (1986) encontra-se uma tentativa de síntese feita a partir de Davies e Morgan (cit. por Bush) que elaboraram um Modelo Compreensivo partindo do pressuposto que a tomada de decisão é um processo que se desenvolve ao longo de quatro fases, cada uma das quais se afirmando mais nitidamente com base num determinado modelo. Assim, este modelo compreensivo contempla somente o Processo de Tomada de Decisão e é aqui por nós apresentado visto o seu potencial teórico para iluminar determinadas dinâmicas organizacionais relacionadas com a forma como o(s) director(es) procedem ou não, na prática, no que respeita, precisamente, as suas tomadas de decisão e os actores organizacionais envolvidos nas mesmas.

Assim, e a ter em conta este modelo compreensivo, o período inicial, a primeira fase da tomada de decisão, é caracterizado por uma grande ambiguidade, em que problemas, situações e participantes interagem em oportunidades de escolha adequadas (período de predominância do Modelo da Ambiguidade). Nesta fase preliminar identificam-se os assuntos e, se a mesma for conduzida adequadamente, pese embora a ambiguidade que a caracteriza, propicia-se a uma articulação inicial entre problemas e potenciais soluções. Na 2ª fase, o produto do período de ambiguidade pode ser visto como o input para a fase política. Esta fase é caracterizada pelo regateio e negociação e, habitualmente, envolve poucos participantes em pequenos grupos de trabalho e em comissões. O produto é provável que seja um primeiro acordo relativamente à solução possível. A terceira fase encontra os participantes comprometidos com as soluções propostas, e aqui se procura persuadir os membros mais activos a acertar o compromisso alcançado na fase política. As soluções são submetidas a testes de acertabilidade e exequibilidade e podem sofrer pequenas alterações. Eventualmente, esta fase pode conduzir a decisões políticas consensuais (democráticas) e a um certo grau de compromisso com a decisão. A quarta fase, e última, pode ser caracterizada como um estádio formal ou burocrático em que as políticas acordadas podem ser sujeitas a pequenas alterações ditadas por necessidades administrativas. O produto desta fase é uma política que é considerada legítima e operacionalmente satisfatória e conduz a uma decisão formalizada. Assim, O processo organizacional de tomada de decisão envolve os quatro modelos analíticos (formais, democráticos, políticos e da

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ambiguidade) sendo que a lógica subjectiva (modelos subjectivos) está presente em maior ou menor grau em todas as fases.

Perante tão grande diversidade de propostas teóricas, temos de fazer as nossas opções. Assim, optaremos pelos modelos burocráticos e pelos políticos, passando pelos modelos de ambiguidade, situados em dois pólos opostos, para fazer a análise organizacional das escolas em estudo e particularmente a análise relativa aos processos e dinâmicas que se operam entre os directores e os professores da nossa amostra.

Assim faremos tendo em conta que o modelo burocrático “[realça] mais a clareza dos objectivos organizacionais, os processos de previsão e de planeamento, as estratégias de tipo racional, a ordem e a conexão/conjunção de elementos no interior das organizações”, os modelos políticos “[destacam] mais a subjectividade, a incerteza das tecnologias e a falta de clareza e de consensualidade dos objectivos, as dimensões culturais e simbólicas das organizações” (Lima, 2003: 9) e os modelos da ambiguidade “chamam à atenção para o facto crucial de que a nível organizacional as coisas nem sempre acontecem racionalmente. Por isso, conferem aos fins e aos meios organizacionais um estatuto de retórica e estabelecem uma crítica à ética da monoracionalidade defendida sob forma impositiva por muitas teorias e ideologias organizacionais normativas e prescritivas” (Rocha, 2007: 256).