As dinâmicas das sociedades modernas, têm levado ao uso frequente do termo “competitividade”. Hoje em dia, poucas devem ser as vivências económico-sociais onde não se apele à existência de competitividade, quer seja visto em termos pessoais, quer em termos institucionais e territoriais. Naturalmente que a área do turismo não foge a esse designío, pois o turismo deve ser competitivo se se quizer que perdure. É, pois, importante, verificarmos o que tem sido dito sobre a “competitividade”, para melhor percebermos quer o conceito, quer os modelos utilizados e propostos, para a sua compreensão.
Competitividade
Segundo Vanhove (2005), um destino competitivo contém dois elementos essenciais: destino e competitividade. Em termos relativos, a grande maioria dos turistas possuem um destino pré-definido como fim da viagem, sejam elas pequenas e médias regiões (em termos geográficos) ou cidades e locais. As áreas maiores acabam por estar integradas nas viagens até aos destinos pretendidos. Mas, também, quando chegados a esses destinos, normalmente ocorrem “viagens complementares” para melhor se conhecerem as áreas envolventes ao local de fixação. Neste sentido, podemos enquadrar os destinos visitados, em “clusters”, pois segundo Porter (1998) (in Vanhove, 2005), os clusters são conexões de empresas e instituições numa determinada área geográfica. Desta forma é fundamental entender-se o destino turístico como um cluster, independentemente da escala utilizada, onde as diferentes empresas e instituições, deverão interagir para potenciar a capacidade de atracção e permanência nos locais, cidades e regiões (Kernel, 2005; Bansal and Eiselt, 2004). Esta ideia fica reforçada com o facto de, em regra, os consumos realizados pelos turistas serem superiores aos consumos que estavam planeados (March and Woodside, 2005). Ainda, para Kotler (1998) (in Melián- González and Garcia-Falcón, 2003) a administração de um destino pode ser comparado com a de um negócio, pois ambos pretendem beneficiar com a adopção de uma abordagem de gestão estratégica. Ora, a existência simultânea de destinos turísticos leva a que estes compitam pelos mesmos mercados (Eadington and Redman, 1991). Segundo
Oppermann (1995) as escolhas dos destinos variam em três perspectivas: escolhas dos turistas, fase do ciclo de vida das famílias30 e diferenças de geração. Também as elasticidades cruzadas têm reflectido uma diversidade das preferências dos turistas (Divisekera, 2003). Já Ritchie e Crouch (2000), argumentavam que a competição se centra nos destinos: “the fundamental product in tourism is the destination experience.
Competition, therefore, centeres on the destination”.
Contudo, os destinos não são concorrentes de outros, de forma indiscriminada, pois serão competitivos com outros de acordo com os critérios definidos para o efeito (Uysal
et al., 2000), ou seja, um destino costeiro não concorre em determinado tempo, com um
destino de montanha, a não ser que este também possua costa e praia; um destino que apresente temperaturas médias elevadas, não concorre com os que apresentem temperaturas médias mais baixas; assim como uma cidade não concorre com uma localidade rural. Também, destinos de proximidade aos mercados de origem exibem uma vantagem competitiva relativamente a outros semelhantes mas mais distantes McKercher (1998) (in Dwyer and Kim, 2003).
Neste sentido, Enright and Newton (2004), referem que o sucesso dos destinos turísticos é influenciado pela competitividade relativa e que é importante saber como e porquê, que a competitividade está a mudar. Referem ainda que um destino é competitivo se consegue atrair e satisfazer potenciais turistas e é determinado por factores específicos do turismo e por outros factores que influenciam os fornecedores dos serviços turísticos, logo, não directamente turísticos. Portanto, as “características turísticas” acabam por incluir factores específicos do turismo e factores não directamente turísticos. Ou seja, um destino turístico não é competitivo ou não competitivo em abstracto, mas sim com outros seus competidores, sendo importante definir quais (Enright et al., 1997) (in Enright and Newton, 2004). Para o efeito, entendemos que a definição de um indicador complexo, ou conjunto de indicadores, é a melhor forma de proceder a estas comparações, pois dá-nos uma medida conjunta num determinado momento, o qual pode e deve ser comparado com medidas obtidas em momentos diferentes.
30 (in Oppermann, 1995) Uma das primeiras aplicações do Ciclo de Vida das Famílias, ao campo do lazer
e do turismo foi efectuado por Rapoport, R. and Rapoport, R.N. (1975). “Leisure and the Family Life Cycle”. London: Routledge and Kegan Paul.
O desenvolvimento de uma lista de indicadores deve permitir a identificação das forças e fraquezas relativas dos diferentes destinos e devem permitir o seu uso para efeitos de políticas governamentais que levem ao aumento do número de turistas, das suas despesas, dos seus impactos económicos positivos e da qualidade de vida dos residentes (Dwyer and Kim, 2003).
Segundo Crouch (2006), há duas formas para verificar as importâncias relativas de cada atributo:
• Dados dos destinos relacionados com a competitividade e obtenção de indicadores para esses atributos;
• Apreciação de especialistas. A primeira possui as seguintes limitações:
• Grande diversidade de factores ou indivíduos que podem ser relevantes;
• A disponibilidade de dados;
• A forma de integrar os dados para produzir métricas.
A noção de competitividade dos destinos deve ser consistente com a noção de competitividade económica e comércio internacional. Contudo, quando se pretende medir a competitividade, começamos a ter problemas na sua definição, porque é um conceito relativo (em relação a outro) e é multidimensional (quais são as suas qualidades relevantes?) (Dwyer and Kim, 2003). Reconhece-se que o crescimento e competitividade económica envolve um complexo processo interactivo de mudanças sociais, políticas e institucionais, onde nenhuma teoria geral consegue suportar este fenómeno (Dwyer and Kim, 2003).
Para Dwyer and Kim (2003), e no sentido de facilitar a sua comprensão, podemos encontrar a noção de competitividade associada a três grandes grupos de pensamentos:
• Vantagens comparativas ou perspectiva da competitividade-preço;
• A perspectica da gestão estratégica;
• A perspectiva histórica e sociocultural.
Consequentemente, cada abordagem deve avançar com um conjunto de indicadores próprios para indicar a competitividade.
A competitividade pode ser entendida da seguinte forma: “expressão de superioridade qualitativa e quantitativa de um “actor” sobre os reais e potenciais competidores” (Cracolici et al., 2002). Deste modo, uma coisa é falar-se em “competitividade” e outra é falar-se em “concorrência”. Enquanto o segundo se refere à existência de concorrentes num mesmo mercado, ou seja, entidades que concorrem entre si, para captarem o mesmo mercado disponível, o segundo pressupõe a permanência nesse mercado por um período de tempo indeterminado, pois só é competitivo quem se conseguir manter em actividade ao longo do tempo e com rentabilidade. No turismo, isto é conseguido se o destino possuir capacidade de atracção por um período indeterminado de tempo. Desta forma, a competitividade entre destinos turísticos consiste na capacidade que cada área geográfica possui para atrair mais turistas que outra e de os convencer a permanecer voluntariamente mais tempo que num outro lugar. Por seu lado, o conceito de “mercado mais competitivo”, significa um mercado com cada vez mais concorrentes e/ou onde os existentes se tornam mais agressivos comercialmente, pela conquista de maiores quotas de mercado, conquanto a perda de competitividade corresponde à perda de visitantes e a sua difícil recuperação (Butler, 1993). O surgimento de novos mercados turísticos e a alteração dos hábitos e gostos dos consumidores, trazem modificações competitivas de certos destinos (Aguiló et al., 2002).
No contexto do turismo, tanto a abordagem da vantagem comparativa, como da vantagem competitiva, são importantes e um modelo de competitividade deve reconhecer isso (Dwyer and Kim, 2003). Uma vantagem competitiva pode ser alcançada se o fascínio global de um destino for superior a um destino alternativo em termos de visitantes potenciais (Dwyer and Kim, 2003) (in Gomezelj and Mihalic, 2007). Muitas decisões de gestão procuram estabelecer procedimentos operativos que levem a vantagens competitivas e que permitam medir a performance relativamente a outros competidores (Hudson et al., 2004).
O sucesso dos destinos turísticos é influenciado pela sua competitividade (Enright and Newton, 2004). Por outro lado, um destino é competitivo se consegue atrair e satisfazer turistas potenciais (Enright and Newton, 2004), mas deverá fazê-lo de forma continuada (Greengarten and Jackson, 1996) (in Obenour et at., 2006), não apenas com turistas potenciais, mas também abrangendo os turistas repetidos ou tradicionais frequentadores desses destinos. A competitividade pode, pois, estar suportada nas condições
climatéricas, pois no Verão temos clima quente (“sol e praia”) (Aguiló and Rosselló, 2005) e de Inverno temos clima frio (neve). Se a isto estiveram associadas condições de fixação mais vantajosas, então esse destino possuirá uma vantagem competitiva relativamente a outros. Por outro lado, as escolhas dos destinos por parte dos potenciais turistas, para as suas férias, dependem da informação recebida e compreendida, quer do destino em causa, quer de destinos alternativos (Bargeman and Van Der Poel, 2006).
Independentemente dos principais motivos de atracção dos destinos (“sol e praia”, montanha, neve, cidade, campo), têm de existir outras condições de atracção e fixação, pois caso contrário, esgotado ou satisfeito o primeiro motivo e nada mais havendo, os turistas ir-se-ão embora. Por exemplo, quem vai à praia, não passará 24 horas nela: vai querer e necessitar de opções de outras atracções para poder estar em “tempo de não praia”. O mesmo se aplica a outros destinos. Alguns destinos possuem uma dependência de outros destinos competidores ou complementares (Ritchie and Crouch, 2000) (efeito
cluster). Contudo, as melhorias permanentes nas condições de atracção e fixação e até a
criação de novas, são necessárias para manter a competitividade do destino (Getz, 1993).
A competitividade de um destino é multi-dimensional e deve atender aos aspectos económicos, sócioculturais e ambientais (ecológicos) (Crouch, 2006). Por outro lado, a competitividade dos destinos e a performance do desenvolvimento do turismo, não dependem apenas dos recursos naturais e culturais mas também da capacidade de lidar com as novas tecnologias e o capital humano (Milne and Ateljevic, 2001). Para obter ou alcançar vantagem competitiva no turismo, qualquer destino deve assegurar que o seu “appeal” e as experiências que proporciona são superiores aos dos destinos alternativos (Dwyer and Kim, 2003).
Associado à capacidade de um destino turístico se tornar competitivo, está a questão da melhoria da sua qualidade enquanto “produto”, pois isto é visto como uma das formas de reforçar a competitividade de um resort (Farsari et al., 2007). Contudo, também há quem entenda que essa qualidade é a forma para captar novos nichos de mercado, de “poucos mas bons” turistas, como sendo a forma de resolver todos os problemas de um “destino maduro”. Há que atender que um “destino maduro” pressupõe, estruturas e infraestruturas para o “turismo de massas” e “poucos”, não são ajustados a essa
realidade. Assim, é necessário cuidar da diferença entre o que se quer e o que isso significa. Pois é necessário um compromisso de qualidade por parte dos agentes privados e públicos para garantir e manter a competitividade internacional (Go and Govers, 2000), independentemente do modelo pretendido.
Do ponto de vista da estratégia de marketing seria um erro assumir que o dominante é conhecer a fase do ciclo de vida, enquanto que as diferenças entre as áreas turísticas e os mercados eram ignoradas (Haywood, 1986), ou seja, conhecer o ciclo de vida, num contexto isolado é manifestamente menos importante que conhecê-lo num contexto concorrencial.
A qualidade deve, em primeiro lugar, ser capaz de melhorar o “produto” turístico para aumentar a procura, ao invés de procurar um reposicionamento para mercados mais restritos. Pois as áreas turisticamente desenvolvidas não devem virar as costas ao “turismo de massas” (Farsari et al., 2007). Há quem defenda que o “turismo de massas” potencia a sustentabilidade, pelo seu efeito de concentração, pois facilita a gestão (Selänniemi, 2001; Kirstges, 2002) (in Farsari et al., 2007). Parece evidente que os destinos de “turismo de massas” populares e urbanos, são os que reúnem melhores condições para implementar estratégias de prolongamento dos períodos sazonais, isto porque a dimensão do seu mercado permitirá que consiga atrair parte desse mesmo mercado, fora dos seus períodos sazonais normais (Farsari et al., 2007).
Da literatura resultam definições conotadas com perspectivas micro e macro de competitividade. Numa perspectiva macro, competitividade respeita à nação onde o objectivo é melhorar o rendimento da comunidade. Aqui, a sua construção assenta em aspectos sociais, culturais e económicos que afectam a performance do país em termos internacionais. Nesta óptica o relatório do Presidente da Comissão para a Competitividade Industrial (1985) (Crouch and Ritchie, 1999) refere que “a competitividade pode ser definida como o grau em que cada país pode, sob condições de mercado livre, produzir bens e serviços visando os mercados internacionais e simultaneamente manter e expandir o rendimento real da sua população por largos períodos de tempo”. Scott and Lodge (1985) viam a competitividade nacional, como um país que possuía a capacidade de criar, produzir, distribuir e/ou servir no mercado internacional, obtendo ganhos pelos seus recursos. Na óptica micro, é vista como um
fenómeno ao nível das empresas, onde o seu comportamento específico determinará a sua competitividade. Temos neste caso a análise da competitividade de Porter (1980). Newall (1992), refere que competitividade é “produzir mais e melhores produtos e serviços que tenham aceitação no mercado interno e externo” (in Crouch and Ritchie, 1999).
Ser competitivo é conseguir captar mercado ou manter-se nele, ao longo do tempo. Para isso existem alguns cuidados e estratégias que se podem adoptar. Segundo Haywood (1986) o sucesso de qualquer área turística depende de:
• Rivalidade entre áreas turísticas (destinos);
• Desenvolvimento de novas áreas turísticas (destinos);
• Existência de experiências/produtos substitutos (piscinas em casa, filmes e reportagens, produtos e serviços que virtualmente também proporcionam as experiências das viagens);
• Existência de opositores ao desenvolvimento do turismo;
• Poder negocial dos operadores;
• Percepções, expectativas, necessidades e sensibilidades ao preço dos turistas (ir ao encontro destas);
• Força política e reguladora (interesse dos poderes políticos e governantes). Para De Albuquerque and McElroy (1992), existem quatro estratégias para fazer prolongar a qualidade de um destino:
• Encorajar os visitantes a consumir bens e serviços locais;
• Desenvolver o natural e o histórico não explorado e actividades que prolonguem as estadias;
• Promover acções de Marketing para nichos de mercado de cultura de base natural, que levem a maiores estadias;
• Promover leis e regulamentos de protecção dos ecossistemas, que evitam a sua degradação e promovam o seu desenvolvimento.
Poon (1993) (in Crouch, 2006) sugere que um destino deve seguir quatro princípios- chave, se quiserem ser competitivos:
• Transformar o turismo em sector líder;
• Fortalecer os canais de distribuição;
• Construir um sector privado forte.
Os principais factores que contribuem para a competitividade global e consequentemente para a melhoria dos standards de vida, diferem para economias com diferentes níveis de desenvolvimento (Porter et al., 1988) (in Dwyer and Kim, 2003). A competitividade é, assim, entendida como um meio para alcançar o objectivo do aumento dos níveis de qualidade de vida das populações, através do comércio, da produção e do investimento (Cho, 1998). A competitividade tem sido definida como “a capacidade de um destino manter a sua posição e quota e/ou melhorá-los ao longo do tempo” (D´Hartserre, 2000). De acordo com outros autores a “competitividade de um destino” está associado com a prosperidade económica dos residentes de um local (Buhalis, 2000; Crouch and Ritchie, 1999). Também esta abordagem tem subjacente uma continuidade ao longo do tempo.
Da revisão da literatura resultam os seguinte factores como influenciando a competitividade (Dwyer and Kim, 2003):
• Competitividade-preço;
• Factores específicos;
• Cultura e outros factores relacionados com este;
• Factores subjectivos (percepções dos visitantes).
Quanto mais diversificado for um destino turístico em termos de produtos, serviços e experiências, maior será a sua capacidade de atrair diferentes segmentos de mercado. Já Uysal et al. (2000), mostram a importância da posição, marca, imagem, conhecimento, etc., como determinantes da quota de mercado e da competitividade do destino. Independentemente das diferentes definições, o conceito de competitividade aparenta centrar-se no desenvolvimento humano, no crescimento e na melhoria da qualidade de vida (Newall, 1992) (in Dwyer and Kim, 2003).
Modelos de competitividade
Estando a “competitividade” na ordem do dia, torna-se necessário conhecer e perceber alguns modelos que têm sido propostos, no sentido de se entender e conhecer as diferentes dimensões que contêm.
Hassan (2000) sugere quatro factores determinantes para a competitividade:
• Vantagem comparativa (factores críticos de macro e micro-ambiente);
• Orientação para a procura (capacidade de responder às mudanças da procura);
• Estrutura do sector (existência ou não de um sistema organizado de sector turístico);
• Compromisso com o ambiente.
Para De Keyser and Vanhove (1994) (in Gomezelj and Mihalic, 2007) a análise da posição competitiva deve considerar cinco factores: política turística, macroeconomia, oferta, transportes e factores de procura. Contudo, para Vanhove (2005), a competitividade no turismo possui várias dimensões, em particular: económica, sociocultural e ambiental. Chon and Mayer (1995) (in Vanhove, 2005) propõem um modelo de competitividade, adaptado do modelo de Porter (1980), onde consideram cinco dimensões: fascínio, gestão, organização, informação e eficiência. Apesar de algumas criticas ao modelo de Porter (Poon, 1993) (in Vanhove, 2005), este modelo é facilmente aplicado ao turismo, pois, no mesmo entendimento de Baidal (2004), consideramo-lo interessante e suficientemente simples para compreender o essencial das relações que se estabelecem entre as áreas determinantes de um mercado. A sua adaptação ao turismo leva a que se considere o Mercado como Destino Turístico. Num “mercado cada vez mais competitivo”, como o do turismo, a segmentação assume cada vez maior importância, pois os mercados deixaram de ser de escala para passarem a ser cada vez mais segmentados (Cockerell, 1997; Smith, 1997) (in Vanhove, 2005). Desta forma, podemos visualizar um modelo de competitividade do turismo, através da aplicação directa do próprio modelo de Porter (1980).
Figura 2.3 - As Cinco Forças Competitivas (Modelo “Diamante”)
Fonte: Porter (1980) (in Vanhove, 2005)
Figura 2.4 - O Modelo das Cinco Forças Competitivas Adaptado ao Turismo
Fonte: Vanhove (2005)
Consequentemente, os destinos, perante um ambiente comercial cada vez mais competitivo, têm de encontrar quais as melhores estratégias que se lhes adaptam. Buhalis (2000) define uma estratégia competitiva como aquela que busca uma posição competitiva favorável na sua actividade, sugerindo três abordagens de estratégias para os destinos:
• Estratégias Competitivas Genéricas de Porter (1980):
o Liderança pelos baixos custos;
o Liderança pela diferenciação;
o Liderança num nicho de mercado.
Destinos
Capacidade de Atracção Condições de Atracção Condições de Procura Estrutura do Mercado / Rivalidades / Estratégias Actividades ou Industrias de Suporte Ameaças de novas entradas Poder dos Fornecedores (Oferta) Mercado Poder dos Consumidores (Procura) Ameaças de Produtos Substitutos• Estratégias de Gilbert (1984):
o Destino como área de status;
o Destino como área comum.
Figura 2.5 - Esquema da Diferenciação Estratégica de Gilbert
Fonte: Adaptado de Gilbert (1990) (in Buhalis, 2000)
• Estratégias Flexíveis de Poon (1989, 1993):
o Assenta na organização, gestão, marketing, distribuição e outras formas de interrelação dos turistas, hotéis, fornecedores e distribuidores;
o Processo de interrelação entre os aspectos referidos, para criar vantagens competitivas e consequentemente capacidade de acompanhar o mercado.
Por outro lado, há diferentes abordagens aos modelos de competitividade. Segundo Enright and Newton (2004) os modelos de competitividade podem ser:
• Modelo “Diamante “ da competitividade das Nações (Porter, 1990);
o Rivalidades ou Ameaças;
o Condições de atracção;
o Condições de procura;
o Actividades de suporte;
o Mercado ou Destinos.
• Modelo de Porter com 6 factores (Enright, Scott and Dowell, 1997):
o Inputs;
o Procura (industrial e de consumo); Disponibilidade para
pagar preços mais altos
Atributos dos Produtos Atributos dos Produtos Área Comum
Área de Status Área de Status
o Competição e cooperação inter-firmas;
o Clusters industriais e regionais;
o Estratégias e organização interna das empresas;
o Estrutura social e institucional.
• Modelo de Ritchie and Crouch (1999, 2003)
o Incorporam os conceitos dos modelos genéricos anteriores.
Estes últimos autores apresentaram a competitividade de um destino, da seguinte forma, em 1999:
Figura 2.6 – Competitividade do Destino
Fonte: Crouch and Ritchie (1999)
Contudo, em 2003, estes mesmos autores procederam a uma actualização deste modelo, introduzindo preocupações associadas à sustentabilidade:
Vantagens Comparativas (resource endowments) - Recursos Humanos - Recursos Físicos - Recursos Conhecidos - Recursos Materiais Infra-estruturas e super-estruturas turísticas - Recursos históricos e culturais Vantagens Competitivas (resource deployment) - Auditoria e inventário - Manutenção Crescimento e desenvolvimento - Eficiência - Eficácia A M B IE N T E ( M IC R O ) C O M P E T IT IV O A M B IE N T E (M A C R O ) G L O B A L GESTÃO DO DESTINO PESSOAL
RECURSOS CENTRAIS E ATRACÇÕES
Geomorfologia
COMPETITIVIDADE DO DESTINO
MARKETING ORGANIZAÇÃO INFORMAÇÃO SERVIÇOS
Cultura e História Mercado Actividades Eventos Super-estrutura
FACTORES DE SUPORTE E RECURSOS
Infra-estrutura Acessibilidades Recursos Facilitadores Empresas
DETERMINANTES QUALITATIVOS
Figura 2.7 – Competitividade do Destino
Fonte: Ritchie and Crouch (2003) (in Crouch, 2006)
Do modelo de Ritchie and Crouch (2003) (in Crouch, 2006) a competitividade dá-se em micro-ambiente (organização, influências e forças que se verificam dentro do destino, relacionados com a concorrência e actividades turísticas) - o que centra as atenções da gestão, relacionado com o macro-ambiente (forças globais que interferem na atractividade de um destino para os turistas). Os recursos e atracções centrais (são os elementos primários da imagem do destino turístico – factores pull). Os factores e recursos de suporte (elementos de fundação) são os que podem estabilizar o sucesso do turismo. A estratégia e política de desenvolvimento do destino devem considerar os seguintes aspectos (definição do sistema, valores e filosofia, visão, posicionamento de marca, desenvolvimento, análise competitiva e de colaboração, monitorização e auditoria). Os determinantes qualificativos (consistem nos programas e processos de gestão). Estas são as condicionantes do modelo, ou seja, o que pode afectar a competitividade em termos de escala, limites e potencial. Portanto, o potencial competitivo de um destino é composto por:
• Factores e recursos de suporte;
• Recursos e atracções centrais;
• A gestão do destino;
• A estratégia e a política, planeamento e desenvolvimento de um destino.
Vantagens Comparativas (resource endowments) - Recursos Humanos - Recursos Físicos - Recursos Conhecidos - Recursos