Modelos de diagnóstico da competitividade

Nesta subseção é abordado dois modelos frequentemente utilizados para detectar a competitividade, o modelo das cinco forças competitivas de Porter e os direcionadores de competitividade de Silva e Batalha (1999). Ressalta-se a existência de outros métodos de verificação da competitividade como o Modelo do Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira - ECIB (FERRAZ, KUPFER e HAGUENAUER, 1995), o modelo de Cadeia de Valor de Michael Porter, entre outros. Todavia, este trabalho apresenta os dois primeiros

métodos visto que são eles que subsidiam a definição das variáveis que analisam a competitividade das agroindústrias familiares rurais.

A) Cinco forças Competitivas de Michael Porter

Conforme Porter (1989), as regras da concorrência apresentam-se inseridas em cinco forças competitivas, são elas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.

Estas cinco forças, que são conhecidas como “ As Cinco Forças Competitivas de Porter”, que estão expressas na Figura 1, estabelecem a rentabilidade da indústria uma vez que induzem os preços, os custos, e o investimento necessário, ao mesmo modo que demonstram o seu grau de concorrência. Cada força competitiva representa uma função dos elementos econômicos e técnicos subjacentes de uma indústria (PORTER, 1989).

Figura 1 - As Cinco Forças Competitivas de Porter.

Fonte: Porter, 2004.

A análise das cinco forças, a análise estrutural, consiste na identificação de elementos básicos de uma indústria como a sua economia e tecnologia, e que moldam o ambiente em que

a estratégia competitiva vai se constituir (PORTER, 2004). Para Porter a análise da concorrência deve ser realizada de forma ampla, com base nas informações do ambiente externo em que a empresa atua, ou seja, a análise deve ser feita além das fronteiras da empresa (SCHULTZ, ZANETTI e WAQUIL, 2011). Como as forças externas, comumente, atingem todas as empresas na indústria, o aspecto decisivo encontra-se nas diferentes maneiras das empresas lidar com elas (PORTER, 2004).

A seguir são explanadas cada uma das cinco forças e suas principais definições com base em Porter (2004).

a) Ameaça de novos entrantes: as empresas que entram em determinado setor trazem juntamente com nova capacidade o desejo de ganhar uma parcela do mercado e recursos substanciais. A ameaça de entrada em um mercado depende das barreiras de entrada existentes tais como: economia de escala, diferenciação de produtos, necessidade de capital, custo de mudança, acesso aos canais de distribuição, desvantagens de custos independentes de escala e política governamental.

b) Rivalidade entre as empresas concorrentes: assume uma maneira de disputa por uma melhor posição no mercado, através de estratégias de preços, marketing, introdução de produtos, garantia. Na grande parte das indústrias, as ações exercidas por uma empresa têm efeitos perceptíveis em seus concorrentes, o que pode estimular esforços dos concorrentes em conter essas ações, ou seja, o padrão ação e reação, logo, as empresas são mutuamente dependentes. A rivalidade pode ser visualizada como a consequência da interação de diversos fatores estruturais.

c) Ameaça de produtos ou serviços substitutos: as empresas em uma indústria estão competindo, em termos mais abrangentes, com indústrias que fabricam produtos substitutos. Estes produtos substitutos declinam os retornos potenciais de uma indústria, colocando um limite nos preços que as empresas podem fixar com lucro, bem como reduzem os recursos que uma indústria pode obter em tempos de prosperidade.

d) Poder de negociação dos compradores: os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, prezando por melhor qualidade e/ou mais serviços de modo a estimular a concorrência entre as empresas. O poder de barganha dos compradores depende da sua situação no mercado e da importância das suas compras para a empresa. Ressalta-se que o poder do comprador pode aumentar ou diminuir com o tempo. A decisão a quem vender seus bens e/ou serviços é vista como crucial para a empresa, uma vez que a empresa pode melhorar sua postura estratégica ao descobrir compradores com baixo poder de influência.

e) Poder de negociação dos fornecedores: em determinadas situações os fornecedores podem apresentar-se como ameaça para as empresas, seja através da elevação dos preços ou da redução da qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Fornecedores com maior barganha podem reduzir a rentabilidade da empresa devido a incapacidade de a empresa repassar o ajuste dos custos aos clientes.

Após a análise estrutural, via de regra, as empresas descobrem diversas maneiras de atingir uma posição defensável frente aos concorrentes. Porter (2004), apresenta três principais estratégias competitivas genéricas, que podem ser usadas separadamente ou em conjunto, a fim de criar uma posição defensável a longo prazo e superar a concorrência, são elas: i) liderança no custo total; ii) diferenciação e iii) enfoque. A escolha da melhor estratégia a ser adotada vai depender das próprias circunstâncias das empresas (produtores), nem todas as estratégias serão apropriadas para todas as empresas (produtores), a estratégia a ser adotada deve suprir tanto as capacidades internas e externas competitivas frente aos seus concorrentes (SEPULCRI e TRENTO 2010).

B) Direcionadores de competitividade

Silva e Batalha (1999), trazem o debate da competitividade em cadeias produtivas por meio de direcionadores de competitividade. O modelo proposto pelos autores apresenta um “olhar sistêmico” das atividades agropecuárias, ou seja, estas práticas como uma parcela de um sistema mais amplo composto por atividades a montante e a jusante que estão inseridas em um ambiente institucional e organizacional (SCHULTZ, ZANETTI e WAQUIL, 2011).

Neste aspecto, o ambiente agropecuário apresenta especificidades que resulta em um espaço analítico diferenciado do convencional admitido em estudos de competitividade (SILVA e BATALHA, 1999). Logo, perante os autores, a análise da competitividade em uma cadeia agroindustrial não pode ser medida pela soma da competitividade individual de seus agentes, mas sim levar em consideração a análise conjunta do sistema.

A competitividade em uma cadeia de produção agroindustrial pode ser considerada como “a capacidade de um dado sistema produtivo obter rentabilidade e manter a participação de mercado no âmbito interno e externo, de maneira sustentada” (SILVA e BATALHA, 1999, p. 12).

A metodologia analítica da competitividade proposta por Silva e Batalha (1999) supõem que o efeito conjunto dos elementos críticos identificados na análise resulta em determinada condição para o desempenho de competitividade. Destarte, a percepção dos fatores de

competitividade e a sua classificação quanto ao seu grau de controle, os quais os autores classificam em controláveis pelo governo, controláveis pela firma, quase controláveis e não controláveis, tal como a determinação da medida de impacto destes sobre o desempenho, podem ser considerados fatores fundamentais para a implantação de estratégias empresariais e de políticas públicas para a melhoria da competitividade (SILVA e BATALHA, 1999). O modelo é composto por seis direcionadores de competitividade: tecnologia, gestão interna, estrutura de mercado, insumos, infraestrutura e ambiente institucional.