A transação efetuada sinaliza benefícios potenciais que somente na fase de integração serão percebidos na criação de valor (DATTA, 1991), resultante da combinação entre as habilidades e capacidades das empresas envolvidas (HASPESLAGH; JEMISON, 1987). A gestão da operação pós-aquisição é que proverá as organizações de meios de efetuar a criação de valor, e a definição da abordagem de integração deve ser coerente com a estratégia que motivou a transação (HASPESLAGH; JEMISON, 1991), amparada pela justificativa do grau de viabilização do uso eficaz dos recursos disponíveis entre as empresas envolvidas na operação (DATTA, 1991; HOWELL, 1970; RAPPAPORT, 1987). Dessa forma, propõe-se que a integração deve ser decidida segundo a perspectiva que envolve a análise dos benefícios da integração e dos benefícios da autonomia, a necessidade de preservar cada organização ou de transferir, avaliando-se em que medida, as capacidades entre elas (HASPESLAGH; JEMISON, 1991; 1987).
Segundo a perspectiva das variáveis autonomia ou interdependência, Haspeslagh e Jemison (1991; 1987) apontam três abordagens primárias que subsidiam o modelo de integração: a absorção, a preservação e a simbiose.
A escolha da absorção se relaciona à necessidade de estabelecer alto grau de interdependência entre as organizações. As atividades de ambas as partes devem ser consolidadas para a criação de valor – e, por consequência, o grau de autonomia é reduzido. Na preservação, em oposição à tipologia anterior, obtém-se o valor almejado, mantendo-se intactas e autônomas as organizações envolvidas, uma vez que a interdependência é baixa. Por fim, na abordagem simbiótica, autonomia e interdependência estão presentes simultaneamente. Há necessidade de absorver novas capacidades, o que ocorre de forma
gradativa, considerando-se as diferenças de contexto organizacional, mas a autonomia é inicialmente mantida até que se transformem as duas organizações em uma equação com “o melhor das duas” (HASPESLAGH; JEMISON, 1991; 1987; TANURE et al., 2009; ELLIS; LAMONT, 2004).
Com base no modelo de Mirvis e Marks (2003; 1992), Tanure, Evans e Pucik (2007) dispõem, na Figura 3, cinco quadrantes que fazem referência a diferentes tipologias de integração e são subsidiados pela autonomia ou pela interdependência necessárias à obtenção dos ganhos almejados com a operação (HASPESLAGH; JEMISON, 1991; 1987). Cada quadrante se relaciona a um grau de preservação da identidade da empresa (TANURE et al., 2009), indicando se, e como, ela será reconfigurada após a aquisição (ELLIS; LAMONT, 2004). Segundo essa perspectiva, são apresentadas as modalidades de assimilação, pluralidade, transformação, mescla e movimento reverso, detalhadas a seguir.
Figura 3 - Estratégias de integração Alto Assimilação A empresa adquirida amolda-se à cultura da adquirente Transformação As duas empresas
encontram novos modos de operar
Níveis de mudança na empresa adquirida
Mescla
Soma equilibrada dos elementos culturais dos dois lados
Baixo
Pluralidade
A empresa adquirida mantém sua independência
Movimento reverso Caso incomum em
que a empresa adquirida dita os termos do acordo Baixo Níveis de mudança na empresa adquirente Alto
Fonte: TANURE; EVANS; PUCIK, 2007.
Nos casos em que a adquirida mantém sua independência, identificados por Tanure, Evans e Pucik (2007) como pluralidade, as culturas originais são mantidas, estabelecendo-se a autonomia cultural de ambas as empresas; na modalidade de assimilação, a cultura da adquirida amolda-se à cultura da adquirente, sendo assim absorvida por esta; no tipo mescla, ocorre a integração cultural das organizações envolvidas, originando-se, dessa forma, uma cultura resultante da soma equilibrada dos elementos culturais das duas partes; na modalidade de transformação, as duas empresas operam de acordo com novas bases, havendo mudanças em ambas, embora não a ponto de se estabelecer uma cultura única; e, finalmente, há os casos mais raros de movimento reverso, como acentuam os autores, em que a empresa adquirida dita os termos do acordo (MARKS; MIRVIS, 2001; TANURE et al., 2009; MIRVIS; MARKS, 1992).
A forma de integração pela qual a cultura da adquirida é absorvida pela adquirente, chamada de assimilação, normalmente ocorre em aquisições nas quais se busca o aumento da participação de mercado em que a empresa-mãe atua, acarretando também aquisições hostis. Para isso, a adquirente deve contar com um corpo gerencial constituído sobre bases qualitativas e quantitativas, de modo que seus membros possam assumir novas posições na organização adquirida. Considerando-se que a busca é de anulação da cultura da adquirida, essa abordagem potencializa as reações e as emoções dos trabalhadores envolvidos pelos
processos de F&A (MARKS; MIRVIS, 2001; MIRVIS; MARKS, 1992; TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
A integração do tipo mescla é proposta quando se pretende a complementaridade de competências entre as empresas, buscando-se o melhor aproveitamento das envolvidas (MIRVIS; MARKS, 1992). Sugere-se que pode ser considerado negativo, nessa perspectiva, o aumento do tempo para implementar mudanças e atingir benefícios, uma vez que haverá revisão de ambas as operações. Deve-se, ainda, considerar a complexidade da coordenação desse processo (TANURE et al., 2009; NAPIER, 1989).
A pluralidade é o modelo mais indicado quando a transação tem por objetivo a aquisição ou a compra de competências da adquirida e também quando ambas as empresas apresentam resultados financeiros bons e valores compatíveis. Entretanto, alguns autores (TANURE, 2003; ELLIS; LAMONT, 2004) observam que a preservação costuma ser um estágio provisório, levando-se em conta o predomínio de uma das culturas em futuro próximo. A transformação, por sua vez, é indicada nos casos em que ambas as organizações alteram o eixo central de sua cultura e o processo de integração envolve mudanças significativas e fundamentais na cultura organizacional, nas práticas e nos processos das duas empresas (ELLIS; LAMONT, 2004).
Representando casos mais raros, o movimento reverso normalmente é adotado quando a empresa compradora adquire uma organização cuja cultura é mais forte ou considerada mais apropriada para modelos de competição que se pretende adotar no futuro. Prevalecem, assim, o modelo de gestão e a cultura da adquirida, enquanto mudanças mais radicais ocorrem na adquirente (MARKS; MIRVIS, 2001; MIRVIS; MARKS, 1992; TANURE et al., 2009).
Em sintonia e convergência com as tipologias descritas acima, mas ora elaborando modelos mais sucintos, ora modelos que mostram pequenas diferenças, outros autores também abordam os tipos de integração cultural. Carbonara e Rosa (2009) consideram apenas as formas de assimilação, separação e autonomia, enquanto Nahavandi e Malekzadeh (1988) classificam as formas de aculturação baseadas no grau de parentesco entre as empresas envolvidas e discutem o grau de tolerância ao multiculturalismo na fase pós-aquisição, de modo que a integração pode ocorrer e ser classificada em separação, assimilação, integração e aculturação.
Embora o motivo da aquisição influencie o modelo de integração cultural, alguns autores afirmam que outros fatores interferem no processo, como interesses pessoais e até mesmo certa arrogância gerencial (CARBONARA; ROSA, 2009; BARROS; SOUZA; STEUER, 2003; NAPIER, 1989; JEMISON; SITKIN, 1986a). A crença de que o estilo, a
cultura e as práticas gerenciais são melhores que os da empresa adquirida acaba por gerar impactos na fase de integração (JEMISON; SITKIN, 1986a), potencializando a desestabilização do ambiente e das relações, ameaçando a identidade cultural dos que sofrem a ação de aculturação e culminando na criação de um cenário pouco propício à obtenção de sinergias (CARTWRIGHT, 2005).
Conforme o exposto anteriormente, somente nos casos de autonomia da adquirida, em que serão preservadas sua cultura e sua identidade, deixará de haver mudanças significativas em pelo menos uma das empresas. Especialmente nos processos de aquisições relacionadas ou horizontais, em que o nível de integração operacional é mais necessário, considerando-se a execução de sinergias, alguns autores argumentam que a integração operacional pode provocar mudanças mais profundas nas empresas envolvidas, requerendo maior integração entre os funcionários e potencializando, dessa forma, os conflitos culturais (STAHL; VOIGT, 2008; DATTA, 1991; LUBATKIN, 1983). Acentua-se, ainda, o fato de que nessas aquisições a empresa adquirente tem mais tendência a impor sua cultura e suas práticas organizacionais sobre a empresa-alvo (NAHAVANDI; MALEKZADEH, 1988).
Observa-se, por exemplo, que a percepção de mudanças por meio das quais a adquirente pretende impor maior controle sobre o trabalho da adquirida pode desenvolver ou aumentar a resistência dos funcionários à integração, principalmente se estes vierem de uma cultura em que tinham mais autonomia (CARTWRIGHT; COOPER, 1993; GHOSHAL; NOHRIA, 1989; LUBATKIN, 1983).
Além disso, Marks e Mirvis (2001) argumentam que a identificação do funcionário com a organização se relaciona positivamente com sua motivação para o trabalho e que a cultura organizacional proporciona estabilidade e sentido de coesão aos membros da empresa. Dessa forma, uma ameaça àcultura organizacional provocada pelas mudanças executadas pós-aquisição pode gerar impacto na fase de integração. Alguns autores verificaram uma relação negativa entre as diferenças culturais e o desempenho das organizações na fase de integração. Argumentam que a divergência de valores e de práticas organizacionais, aliada à predominância do pensamento “nós versus eles” entre os funcionários das empresas, tende a criar um ambiente onde impera a falta de colaboração e, por conseguinte, há a perda de oportunidades de aprendizagem entre as unidades (CARTWRIGHT; COOPER, 1996; NAHAVANDI; MALEKZADEH, 1988).
Larsson e Lubatkin (2001), entretanto, observam que, mesmo quando a autonomia é perdida, a maior participação dos funcionários nos processos de integração diminui os conflitos culturais. Sugerem, assim, a existência de mecanismos que podem ser usados para
minimizar esses problemas.
Se a integração é o melhor meio de atingir sinergias, principalmente em aquisições relacionadas (HASPESLAGH; JEMISON, 1991; MIRVIS; MARKS, 1992), o ambiente que se forma nessa fase pode ser mais ou menos propício à troca de capacidades entre as empresas envolvidas. Se menos adequado, o ambiente pode dificultar ou estender o prazo necessário para atingir o ganho esperado (JEMISON; SITKIN, 1986a; 1986b). Assim, a definição da configuração da integração, uma vez planejada, pode ajudar na implementação das mudanças e na gestão dos recursos humanos na fase seguinte à do fechamento do negócio.