Modelos de Maturidade: conceitos e aplicações

A categorização dos níveis ou fases gerenciais de qualquer processo facilita a análise e compreensão (JABBOUR, 2010). Vários sistemas e taxonomias de classificação têm sido propostos como base para a evolução da gestão ambiental, apresentando qualitativamente a evolução dos estádios de maturidade e influências causais (HUNT & AUSTER, 1995; VENSELAAR, 1995; RICHARDS, 1997; DONAIRE, 1995; BARBIERI, 2004; JABBOUR AND SANTOS, 2006). Assim, várias pesquisas têm analisado as similaridades destas várias propostas, de forma a associar e sistematizar os estágios evolutivos no âmbito organizacional (JABBOUR, 2010; ORMAZABAL et al., 2016).

No entanto, muitas classificações são meramente descritivas e não se aprofundam nas características dos estágios (JABBOUR, 2010). Como a literatura nesse campo ainda é incipiente, não há em muitas taxonomias uma definição detalhada de cada etapa e descrição de como avançar de um estágio para o seguinte. Isso pode explicar porque as empresas permanecem estagnadas, uma vez que obtém uma certificação ambiental (ORMAZABAL & SARRIEGI, 2012). Essa afirmativa vai de encontro com a distribuição de Kemp e Pearson (2007), no qual a grande maioria das empresas apresentam perfil reativo, sem intenção ou estratégia ambiental.

De acordo com Ormazabal et al. (2016), apesar dos construtos de estágios de evolução em gestão serem úteis, o verdadeiro valor de um modelo de maturidade está em seus processos e análises causais que auxiliam as organizações a melhorar e avançar nas escalas de maturidade.

Por meio de modelos de maturidade é possível avaliar o desempenho organizacional, apoiando a gestão e permitindo melhoria (MAIER et al., 2012). A modelagem de maturidade é uma abordagem genérica, que descreve o desenvolvimento de uma organização sobre a progressão do tempo através de níveis ideais para um estado final (KLIMKO, 2001). Para tanto, os modelos de maturidade são instrumentos utilizados para avaliar elementos organizacionais e selecionar ações adequadas, que levem tais elementos à níveis mais elevados de maturidade (KOHLEGGER et al., 2009).

A importância do desenvolvimento de um quadro de estágios evolutivos é enfatizada quando se considera o propósito para o qual um modelo de maturidade pode ser aplicado, incluindo se o resultado da avaliação é descritivo, normativo ou de natureza comparativa (de BRUIN et al., 2005):

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 Um modelo puramente descritivo avalia a situação tal como está, mas não há provisão para melhorar a maturidade ou relações com o desempenho;

 Um modelo prescritivo, por sua vez, possui ênfase nas relações com o desempenho, indicando a forma de melhorar a maturidade, através do desenvolvimento de um roteiro para melhoria;

 Já um modelo comparativo permite a análise comparativa entre as indústrias ou regiões, comparando práticas similares nas organizações, assim como a maturidade em indústrias diferentes.

Os mesmos autores argumentam que esses três tipos de modelo podem representar fases evolutivas de um ciclo de vida de modelo de maturidade. Primeiro tem-se um modelo descritivo, de modo a ter uma compreensão mais profunda da situação de domínio. Em seguida o modelo pode ser evoluído para prescritivo, através de propostas de melhorias que possam ser repetidas. Finalmente, para ser utilizado comparativamente, o modelo deve ser aplicado numa ampla variedade de organizações, a fim de atingir dados suficientes para uma comparação válida (de BRUIN et al., 2005).

Assim, a maturidade organizacional tem sido utilizada como um conceito analítico, explanatório ou normativo em vários domínios (KOHLEGGER et al., 2009). Os modelos de maturidade podem ser usados tanto como ferramentas de avaliação como ferramentas de melhoria (MAIER et al., 2012). Ainda, pode servir também como base de comparação. Se a descrição dos níveis de maturidade inclui a caracterização dos processos a serem atingidos, as organizações podem ser classificadas e comparadas, tornando possível aferição (KLIMKO, 2001).

No contexto de inovação e sustentabilidade, o processo de maturidade pode ser entendido como estágio sucessivos de aquisição de conhecimento e desenvolvimento de inovação no qual aspectos sustentáveis são incorporados dentro de toda organização. Esse processo não necessariamente ocorre de forma simultânea ou uniforme, uma vez que é um processo de mudança cultural e depende das pessoas que estão inseridas no processo (GOUVINHAS et al., 2016).

Além disso, modelos de maturidade podem assumir uma abordagem co-evolutiva, onde a mudança é motivada não apenas por interações diretas, mas também a partir do feedback de todo o sistema (VOLDERBA & LEWIN, 2003). A progressão da abordagem de co-evolução na teoria dos sistemas se dá pela direção mais orgânica e social, através de uma crescente abertura das interações organizacionais. Sua premissa fundamental é que as organizações evoluem em relação aos seus ambientes e, ao mesmo tempo, esses

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ambientes evoluem em relação às organizações, com um fluxo mutualmente benéfico em ambas as direções (PORTER, 2006).

Ao analisar as classificações e modelos, a principal diferença entre os estágios de evolução em gestão ambiental corporativa reside no potencial estratégico com que a variável ecológica é tratada pela cúpula organizacional e integrada na organização como um todo, conforme discutido na pesquisa de Jabbour e Santos (2006). Os autores afirmam que há uma tendência de vinculação entre os estágios da gestão ambiental e as configurações organizacionais. Assim, em um extremo da análise tem-se a burocracia mecanizada associada ao estágio de especialização funcional da questão ambiental; noutro extremo, em um contexto adhocrático, apresenta-se uma tendência de integração externa da variável ecológica.

Nesse sentido, a evolução vai de uma ausência completa de engajamento às questões ambientais; passando por estágios imaturos, através de projetos de concepção ecológica do produto até uma integração total do ecodesign ao PDP; chegando a níveis maduros, onde a empresa não apenas integra as questões socioambientais em todos os níveis organizacionais, como influencia sua cadeia de valor. Dessa forma, o foco não é somente na organização, mas também na ampla gama de stakeholders, a fim de criar uma rede de valor agregado e transformar toda a empresa. Nesse nível de evolução avançado, a sustentabilidade é integrada de uma forma holística, onde os aspectos socioambientais dos PDP são resultado de um trabalho de colaboração sistêmica (GOUVINHAS et al., 2016; IÑIGO & ALBAREDA, 2016; ZHANG et al., 2013).

A partir do entendimento dos estágios evolutivos da gestão socioambiental corporativa, torna-se pertinente compreender os modelos de maturidade que apresentam ferramentas analíticas e prescritivas, afim de encontrar lacunas para novas proposições nesse domínio de pesquisa.