Modelos organizacionais ambidestros

Do ponto de vista de Duncan (1976), as organizações devem criar estruturas organizacionais dualistas, capazes de atender às duas fases da inovação. Uma fase está relacionada à iniciação da inovação e, a outra, está ligada à implementação da inovação. Segundo o autor, a fase da iniciação da inovação apresenta maior complexidade e, por conseguinte, uma baixa formalização e centralização e, neste caso, poderia ser concedida mais autonomia aos participantes. Já, na fase de implementação da inovação, a condição ocorre de maneira inversa, ou seja, há menor complexidade, com maior formalização e centralização, de modo que o processo de decisão pode tornar-se mais coordenado e centralizado.

Tushman e O´Reilly (1996) manifestam que a evolução das organizações ocorre por meio de períodos de mudanças evolutivas, ou seja, incremental e mudanças revolucionárias, isto é, radical. Destacam também acerca do desafio dos gestores em se adaptarem a esse cenário. Para tanto, os gestores devem criar uma organização ambidestra, que seja capaz de desenvolver inovações incrementais, assim como as inovações radicais. Os autores argumentam que o sucesso desse modelo em longo prazo está relacionado ao alinhamento entre a estratégia, a estrutura organizacional, as pessoas e a cultura.

Tushman e Anderson (2004) tecem ponderações em relação ao dilema que se abate sobre os gestores e organizações. No curto prazo, eles precisam constantemente aumentar a combinação ou alinhamento entre a estratégia, a estrutura e a cultura. Segundo os autores, este é o mundo da mudança evolutiva. Mas isso não é o bastante para o sucesso sustentável. No longo prazo, os gestores podem ser obrigados a destruir um alinhamento rígido que fez sua empresa ter sucesso.

Nesse sentido, as organizações ambidestras constroem arquiteturas organizacionais que apresentam dupla forma em sua estrutura organizacional, isto é, compactas e móveis ligadas simultaneamente. Os autores explicam que, nestas formas organizacionais, as ligações não são móveis e nem se alteram entre diferentes estruturas. Pelo contrário, as organizações ambidestras são compostas por múltiplas subunidades firmemente ligadas. O que ocorre é que

dentro das subunidades, as tarefas, a cultura, os indivíduos e a organização apresentam-se de forma consistente. Porém, entre todas as subunidades, as tarefas e as culturas são inconsistentes apresentando ligações frágeis (BENNER; TUSHMAN, 2003).

Para Benner e Tushman (2003), as organizações devem competir com seus concorrentes no curto e no longo prazo, satisfazendo as necessidades e de seus clientes, não se

permitindo escolher demandas incompatíveis de exploitation e exploration. As formas

organizacionais ambidestras visam a conciliar este paradoxo das demandas por recursos dentro de uma empresa.

É importante observar que as organizações podem ser bem sucedidas tanto com

orientações para expoitation como para exploration. Este comportamento foi examinado por

O'Reilly e Tushman (2004). Um dos pontos observados pelos autores evidencia que é possível as organizações buscarem as inovações radicais ou disruptivas enquanto prosseguem com ganhos incrementais, ou melhor, as organizações não precisam obrigatoriamente se desfazer do passado para buscarem o futuro.

Jansen, Bosch e Volberda (2006) comentam que embora seja importante prosseguir com os dois tipos de inovação (radical e incremental) frequentemente destacados. Há muito ainda para ser entendido como as organizações ambidestras coordenam o desenvolvimento da

inovação em exploration e exploitation nas suas unidades organizacionais. Ressaltam que

organizações ambidestras são aquelas que revelam potencial de atuarem em ambas as condições ambientais eficazmente.

Para os gestores, isso significa operar parte do tempo em um mundo caracterizado por períodos de relativa estabilidade e, outra parte do tempo, em um mundo caracterizado por mudanças revolucionárias (TUSHMAN; ANDERSON, 2004). Este contraste faz com que gestores periodicamente tenham que destruir o que foi criado para reconstruir uma organização mais bem adaptada para a próxima onda de competição ou tecnologia.

Desse modo, Tushman e Anderson (2004) comentam que as organizações ambidestras são necessárias e que esse paradoxo está muito próximo de acontecer. Para tanto, as organizações terão que desenvolver habilidade para, simultaneamente, acolher múltiplas estruturas, processos e culturas diferentes presentes na mesma firma. Todavia, o não- alinhamento entre estratégia, estrutura organizacional, cultura e as pessoas, pode resultar em problemas de desempenho (TUSHMAN; O´REILLY, 1996).

Esse alinhamento é um processo gradual e contínuo de mudança. As empresas bem- sucedidas devem aprender o que funciona bem e incorporá-lo em suas operações. Assim, a

possibilitando o aperfeiçoamento contínuo da organização, leva a empresa a executar melhor sua missão.

Tushman e O´Reilly (1996) apontam bons exemplos de organizações ambidestras

como a Hewlett-Packard, a Johnson & Johnson e a ABB (Asea Brown Boveri). Segundo os

autores, estas empresas e seus gestores conseguiram equilibrar bem essas tensões. Por um lado, o curto prazo com a eficiência e controle; por outro lado, a incerteza e a ineficiência da

experimentação, isto é, exploitation e exploration.

Benner e Tushman (2003) entendem que as estruturas organizacionais ambidestras das empresas devam desenvolver técnicas que permitam o equilíbrio entre as necessidades de serem grandes e pequenas, centralizadas e descentralizadas, devam atuar em curto e longo prazos de forma simultânea. Argumentam que as organizações com estruturas ambidestras devam criar um desenho organizacional em que a variação é estrategicamente fundamental, que permita um desacoplamento das unidades organizacionais e atividades, quando necessário.

Para Raisch e Birkinshaw (2008), quando o conhecimento é top-down com afluxo de

pessoas com vários níveis hierárquicos, os gestores estão positivamente relacionados com

orientação para exploitation. Inversamente, quando o conhecimento é bottom-up horizontal

com influxos de pessoas e seus pares em níveis hierárquicos mais baixos, a orientação tende a ser exploration.

Para a organização renovar-se, é fundamental que atenda algumas condições, como as que envolvem implicações ambíguas como a necessidade de mudanças e de estabilidade, o

que corresponde a exploration e exploitation, como apresentado na Figura 7. Em geral, o

conceito de exploration envolve ações como joint-venture e alianças estratégicas, formas

pelas quais as organizações buscam novos conhecimentos.

Diante das considerações apresentadas por March (1991), Levinthal e March (1993), Tushman e O´Reilly (1996), Benner e Tushman (2003), Zack (2002), O'Reilly e Tushman (2004), Jansen et al. (2006), pode-se formular as proposições abaixo.

P1 = Predominância de características de estrutura organizacional com configuração

mecânica revela orientação exploitation.

P₂ = Predominância de características de estrutura organizacional com configuração