2.5.1 DEFICIÊNCIA DE CONHECIMENTO 2.5.2 DEFICIÊNCIA DE HABILIDADE 2.5.3 DEFICIÊNCIA DE ATITUDE
3ª PARTE: A REMUNERAÇÃO
3.1 A RESPONSABILIDADE DA REMUNERAÇÃO 3.1.1 COMPOSIÇÃO DA REMUNERAÇÃO 3.1.2 A IMPORTÂNCIA DA REMUNERAÇÃO
3.2 SUMÁRIO PARA UM PLANO DE POLÍTICA SALARIAL 3.2.1 OBJETIVOS DO PLANO SALARIAL 3.2.2 REFERÊNCIAS
3.2.3 FATORES DE AVALIAÇÃO DOS CARGOS
3.3 FASES DE IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
1ª Parte – Recrutamento, mercado de trabalho e seleção de pessoas
As pessoas formam o diferencial por meio do qual uma empresa aprende, cresce e melhora conti- nuamente, e, simultaneamente, reduzindo custos e proporcionando a satisfação dos proprietários e dos seus clientes.
Também colocamos neste manual, al- guns modelos de formulários normal- mente usados nas empresas para con- trolar, organizar e definir os processos de recrutamento, seleção e treinamento.
Ressalvamos que fica a critério de sua empre -
sa usar ou não esses formulários; isso pode ser definido de acordo com o tamanho, a quantidade de funcionários e sócios ou estrutura física da empresa.
1.1 RECRUTAMENTO
O que é e como fazer
Recrutar é o processo de identificar e atrair pessoas por meio de divulgação e pesquisas.
É a procura de candidatos que estão disponíveis dentro e fora da empresa (no mercado de trabalho), com potencialidade para preencher um cargo vago.
Para dar início ao recrutamento, é importante que o empresário tenha em mãos a descri - ção do cargo vago. Isso facilitará a elaboração de uma análise que o orientará sobre onde buscar os melhores candidatos e como deverá ser o processo de recrut amento.
Essa DESCRIÇÃO DO CARGO (modelo anexo), nada mais é do que a relação das ativi - dades ou funções que o candidato irá executar dentro da empresa, QUANTO ELE IRÁ CUSTAR para a empresa e qual PERFIL (características do candidato) se adapta ao car - go, para facilitar a localização da pessoa no mercado.
Estas características citadas são, por exemplo:
A experiência necessária do candidato, sua formação escolar e profissional, sua idade, estrutura familiar, vida social, dentre outras.
Um dos meios para a empresa recrutar é recorrer ao seu quadro de colaboradores, veri - ficando, por meio de uma análise, se existem candidatos internos com potencial para su - prir a vaga existente. Esse é, o método de recrutamento interno.
Outro meio é recorrer ao mercado de trabalho, seja ele local – presente na própria comu- nidade onde a empresa atua ou conforme as exigências do cargo – regional, nacional ou até internacional, isto é, o método de recrutamento externo.
A empresa pode recorrer também ao método de recrutamento misto, que é utilizar- se do meio interno e do meio externo ao mesmo tempo para o preenchimento das vagas existentes.
Fique de olho
Você deve escolher um meio que seja eficiente para a sua empresa. O recrutamento de - ficiente ou inadequado traz prejuízos. Podemos destacar:
Alto índice de turn-over (saída e entrada de pessoal).
Aumento dos custos de recrutamento e treinamento.
Ambiente de trabalho fica desmotivante.
Equipe insatisfeita, entre outros.
1.2 FONTES E MÉTODOS DE RECRUTAMENTO
Para você decidir qual método ou fonte é o mais eficiente para a sua empresa, é preciso analisar as vantagens e desvantagens das opções. Veja o quadro a seguir.
DESVANTAGENS
Impede a entrada de pessoas diferentes e, conseqüentemente, de novas idéias e experiências.
Favorece a rotinização, não há mudança, as pessoas já estão acostumadas com a empresa.
Não renova o quadro de empre-
Cria rivalidade interna, gerando
"ciúmes" do candidato escolhido.
Favorece o protecionismo
Afeta o RH interno, gerando in- satisfação e “ciúmes” do novato que chega.
Pode reduzir a fidelidade por parte dos colaboradores antigos.
- Requer melhor seleção.
É mais oneroso e demorado. quadros de aviso internos.
Por meio do “boca a boca”.
Pela apresentação direta.
Por indicação do colega de trabalho.
Entre outras.
Aproveita melhor o co- laborador que já traba- lha na empresa.
Traz maior motivação interna.
Estimula a permanên- cia do empregado e sua fidelidade à empresa.
Mostra a perspecitiva de carreira na empresa.
Ficha de proposta de em- prego, folha padrão da em- presa. tos (também de custo elevado).
Cartazes/anúncios/outdoors.
Apresentação por indica- ção.
Consulta no banco de da- dos da empresa. soas), porque o nova- to chega com novas idéias.
No método misto, as vantagens e desvantagens são as mesmas citadas nos métodos in - ternos e externos.
Existem métodos diferentes de se recrutar; portanto, fontes também diferentes de se rea - lizar esse processo.
Para a escolha do método e das fontes, a empresa deve levar em consideração:
Urgência do preenchimento da vaga.
Custo do recrutamento.
Orçamento disponível para o recrutamento.
Tipo do cargo a ser preenchido.
Tipo de profissional que a empresa quer.
Situação do mercado (oferta e procura).
Mercado local.
Concorrência.
Qualidade da mão-de-obra existente na empresa e no mercado, etc.
Fique de olho
A fonte de recrutamento por meio das agências e do “headhunter”, conforme salientado são de custo maior; porém, se a empresa necessita de um candidato para preencher uma vaga para um cargo, e não for fácil encontrar no mercado (interno ou externo), mesmo que seja um cargo de confiança ou de nível mais elevado, é aconselhável investir nesse tipo de recrutamento.
Ao optar por anúncios escritos em revistas ou jornais, não deixe de colocar dados funda - mentais, como:
O endereço para onde os candidatos devem encaminhar os currículos.
O telefone e o nome da pessoa para contato, se houver.
O horário de contato.
Se julgar necessário, detalhe a empresa e a vaga que será preenchida, citando o prin- cipal produto da empresa, a principal atividade do cargo, a experiência desejada, a forma - ção desejada, etc.
Exemplo
Para melhor entendimento dos assuntos tratados neste manual, iremos acompa - nhar os exemplos da empresa Silva Elétrica Ltda., do senhor Silva, que é um em - presário do comércio varejista de material elétrico que atua no mercado há 35 anos.
A empresa do Sr. Silva tem boa infra-estrutura, em uma loja de 100m , localizada no centro comercial de Divinópolis, e se encontra em fase de expansão, o que nos permi- tirá entender na prática o que está sendo tratado em cada parte.
A Silva Elétrica é uma empresa comercial com dois vendedores internos e uma equipe de vendas externas também com dois vendedores, possui estoque na loja e opera com contador terceirizado; as demais funções da empresa como financeiro, recursos humanos, compras e vendas, são realizadas internamente.
O Sr. Silva atualmente tem necessidade de aumentar seu quadro de vendedores.
Para isso ele optou por trabalhar com o método de recrutamento externo, uma vez que ele verificou que no seu quadro de pessoal não há pessoas para ocupar esse cargo. Portanto, após ter elaborado a descrição de cargos e realizado a análise do preenchimento dessa vaga, concluiu que o custo do recrutamento seria viável e mais eficaz ser feito por meio dos jornais locais com custo baixo. Então ele elabo - rou um anúncio e publicou nos principais jornais da cidade com o seguinte texto:
Anúncio:
EMPRESA DE MATERIAL ELÉTRICO precisa de vendedor com experiência de um ano em varejo, com curso básico de informá- tica. É necessário que tenha boa iniciativa e facilidade de comu - nicação por meio telefônico e pessoal e habilidade com cadas - tro de clientes.
Enviar currículo para Rua XX, Centro, Cep 30000-000, BH-MG.
O Sr. Silva acredita que se contratar bem o vendedor, ele poderá receber melhor seus clientes, atender os telefonemas e manter ordenados e organizados de forma quantitativa e qualificativa seus arquivos de clientes.
Considerando que o mercado de recursos humanos encontra -se na condição de
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"oferta", ou seja, há muitas pessoas se oferecendo, o Sr. Silva, como recrutador, precisou decidir qual seria a melhor forma de sua em- presa recrutar esse vende- dor. Para isso, foi necessá- rio que ele respondesse às seguintes perguntas:
A - Qual o primeiro passo para se fazer o recrutamen-
B - O que é preciso para definir o perfil do vendedor a ser recrutado?
No caso da empresa do Sr. Silva, a solução dos questionamentos acima foi a seguinte:
A - Qual o primeiro passo para se fazer o recrutamento?
Após verificar a real necessidade da contratação do vendedor, foi preenchida a fi- cha abaixo:
FICHA DE MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL - MP
Data de Emissão: 01/01/07 Para: recrutamento e seleção
Data de Recebimento: 10/01/07
Titulo do cargo vago: vendedor balconista
Código do cargo: 0001 Qtde. de vagas: 01
Para substituir:
to?
Número: 00001
REGISTRO DATA S AID A
Calixto Costa Vendedor 12/12/06
Motivo do aumento efetivo: repor saída do Sr. Calixto
PERFIL NECESSÁRIO: HABILIDADES E CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DESEJÁVEIS:
Iniciativa Liderança
Sociabilidade Comunicação clara Faixa etária: 20 anos Sexo: indiferente
Experiência mínima: 1 ano
Autorizado por: Sr. Silva Cargo: sócio proprietário
Divinópolis, 1º de Janeiro de 2007
B - O que é preciso para definir o perfil do vendedor a ser recrutado?
Considerar as atividades a serem desempenhadas pelo vendedor, se estas se en - caixam no perfil desejado, verificar a situação de mercado, se há muitos ou poucos candidatos disponíveis e qual o salário a ser pago.
Analisar a ficha-modelo de descrição abaixo (caso não a tenha pronta, providen - ciar conforme modelo anexo); se for o caso, com os demais colaboradores de sua empresa, pois isso facilita a adaptação do novo colaborador, deixando claro para ele suas atribuições. Você pode preencher verificando as atividades necessárias para o cargo ou, se houver, escutando os demais colaboradores da empresa.
DESCRIÇÃO DE CARGO
Titulo do cargo Data de revisão Responsável
Vendedor 30-01-07 30-06-07 Sr. Silva
NOME C ARGO
19134
Data
Descrição sumária do cargo
(É feito como uma sinopse de filme, um simples resumo das atividades importantes)
Recepcionar clientes, atender suas expectativas, atender os telefonemas e manter ordenados e organizados de forma quantitativa e qualificativa os arquivos de clientes. Responsável pelas vendas internas da empresa.
Descrição detalhada da atividade
(Tudo o que o colaborador executa. Não simplifique; quanto mais detalhado, mais fácil fica ana- lisar e valorar – representar financeiramente – o cargo)
Atender os clientes da empresa na loja e por telefone.
Controlar o recebimento de compras, efetuando a entrada das notas no computador.
Lançar no computador, conferir e alterar, se necessário, os pedidos dos clientes.
Controlar vendas efetuadas diariamente.
Operar no sistema lançamentos de pagamentos e de créditos.
Emitir notas fiscais de vendas realizadas.
Organizar a limpeza da loja, do escritório e arquivos.
Recepcionar as pessoas e os clientes que se dirigem à loja.
Arquivar e manter organizados e atualizados todos os documentos sobre vendas.
ANÁLISE DO CARGO
Curso técnico ou similar 1 ano de experiência em vendas e curso
Hora de praticar
Agora é a sua vez. Verifique se você compreendeu corretamente o processo de recrutamento.
Como você faria para recrutar um vendedor externo para sua empresa?
A - Qual é o primeiro passo?
B - O que é preciso para definir o perfil desse vendedor?
C - Qual será a descrição do cargo (atividades) desse vendedor?
D - Qual será a forma de recrutar: interna, externa ou mista?
E - Como será o anúncio?
1.3 MERCADO DE TRABALHO
O que é e como fazer
Mercado de trabalho é onde se encontram as vagas existentes, as pessoas disponíveis e até mesmo as pessoas emprega- das. Assim sendo, definimos mercado de trabalho como sen- do o local onde estão as vagas disponíveis, as pessoas interes- sadas nestas e a comunidade onde está localizada sua empresa e até mesmo as empresas prestado- ras de serviços de contratação e seleção de mão-de-obra.
Para o recrutamento ser eficiente, é importante que se faça a análise do mercado. Essa análise consiste em entender a diferença entre vagas disponíveis e pessoas disponíveis no mercado.
O mercado pode estar com muitas vagas disponíveis, ou seja, existem muitas oportunidades, vários anúncios de empresas necessitadas, e poucas pessoas disponíveis ou pode estar em situação inversa, com poucas vagas disponíveis e muitas pessoas à disposição.
Para cada situação, deve-se adotar uma estratégia diferente. Por exemplo, suponhamos que o mercado esteja em "situação de procura" (poucas vagas e m uitas pessoas). Essa situação é confortavel para a empresa; uma vez que existem muitas pessoas no merca - do, a empresa pode escolher com mais rigor os candidatos.
Por outro lado, se existem poucas pessoas e muitas vagas, "situação de oferta", a empre- sa necessitará ser mais flexível nas exigências de recrutamento. Conseqüentemente, em um futuro próximo, isso acarretará um custo maior no treinamento de pessoas.
Fique de olho
No processo de recrutamento é muito importante conhecer a situação do mercado, da empresa e as tendências econômicas, políticas e sociais que circundam a empresa.
1.4 SELEÇÃO DE PESSOAS
O que é e como fazer
Seleção é um processo de comparação que consiste em escolher a pessoa adequada para a vaga em aberto na empresa. Essa escolha acontece pela comparação dos requi- sitos que o cargo exige com o perfil dos candidatos.
Uma vez definido o processo de recrutamento, conforme foi explicado anteriormente, é preciso partir para a escolha (seleção) do candidato por meio da comparação.
O selecionador precisa entender a importância do cargo, as atividades mais relevantes, a relação do cargo disponível com os demais existentes na empresa. Deve também analisar a experiência e o conhecimento necessários do candidato, além das caracterís - ticas pessoais esperadas. É um processo de comparação entre as especificações do car - go versus as características do candidato. Resumindo: o que o cargo requer e o que o candidato oferece.
É necessário que o selecionador identifique se o candidato possui as condições mínimas que o cargo exige. Para tanto, precisa conhecer bem as atividad es do cargo e saber se elas estão voltadas simplesmente para tarefas rotineiras, se são mais complexas ou se existe a predominância de envolvimento de relacionamento entre pessoas. De acordo com o tipo de atividade a ser desempenhada, o selecionador irá determinar quais tipos de testes, entrevistas ou técnicas práticas serão aplicadas.
Quando a empresa tem a oportunidade de efetuar um processo de seleção, ela tem de levar em consideração que está prestes a filtrar as pessoas que irão ingressar em seu quadro de pessoal. Isso representa um enriquecimento de seu capital intelectual.
No processo de seleção mais simples, o selecionador tende a ser mais subjetivo, ou seja, compara, escolhe e aprova de acordo com suas características pessoais. Na maioria dos processos de seleção simples, nas pequenas e micro empresas, em que o número de co - laboradores é relativamente pequeno, esse processo é mais comum.
O proprietário, na maioria das vezes, faz o papel do psicólogo, do selecionador e é o pró- prio entrevistador do processo. Portanto, é válido que ele seja subjetivo, escolhendo o candidato com o qual teve melhor empatia. Esse processo de comparação pode ser sub - dividido em técnicas, relacionadas a seguir:
Toda empresa deve utilizar etapas de aplicação das técnicas e testes. Utilizar testes que confirmem as características necessárias do candidato é interessante e resguarda a em - presa de "problemas futuros", que podem variar de doenças profissionais até falta de ca - pacidade declarada pelo candidato, seja nos currículos ou na entrevista.
É aconselhável que essa etapa seja aplicada em função das técnicas e do conhecimen - to requeridos pelo cargo a ser preenchido. O ideal é que a pessoa que irá aplicar os tes - tes ou técnicas seja um profissional experiente ou treinado para tal (um psicólogo, um re - crutador ou o próprio empresário treinado).
Juntos, você e um psicólogo (ou a pessoa preparada) devem definir as técnicas que se - rão usadas para comparar e selecionar os possíveis candidatos ao cargo pretendido.
As técnicas serão escolhidas de acordo com as atividades que serão exercidas em cada cargo e com o perfil do candidato que o cargo exige. As técnicas mais usadas são:
A - Entrevistas
Logo após o processo de recrutamento, normalmente, é feita uma entrevista preliminar, que pode ocorrer no início ou durante a etapa do recrutamento. Se ela vier logo depois, poderá facilitar o processo da seleção e, assim, reduzir o número de candidatos.
A entrevista deve seguir técnicas básicas de conversação entre o entrevistador e o can - didato. Essas técnicas condizem com a moral e a ética, considerando os interesses de ambos, já que deve ser um processo de mão dupla, ou seja, tanto o entrevistador pergun- ta para descobrir informações do candidato como o candidato pergunta para descobrir in - formações sobre a empresa.
O entrevistador é o tomador de decisões. Ele deve manter as perguntas como um es- tímulo para uma resposta aberta, coerente e abrangente, deve evitar perguntas que favoreçam respostas do tipo: “sim”, “não”, “talvez”. O entrevistador deve ficar atento às respostas e às reações do candidato, procurando entendê -lo e fazendo comparações com os dados já fornecidos pelo candidato no processo de recrutamento, por meio de currículo.
As perguntas devem ser elaboradas com antecedência, não devendo ser "engessadas",
ou seja, que não podem mudar durante a entrevista. No decorrer da entrevista, como já mencionado, o entrevistador é o tomador de decisões, portanto, pode alterar a seqüên - cia das perguntas incluir ou excluir dados, para obtenção das informações necessárias para avaliação e comparação de candidatos.
O que se deve perguntar em uma entrevista
O histórico profissional do candidato.
Os conhecimentos e as habilidades específicas.
A vida social e familiar.
Seus hobbies e interesses.
Suas aptidões e atitudes em determinados momentos.
Como ele pode contribuir para melhorias no seu futuro emprego.
Outras perguntas de seu interesse.
Vantagens da entrevista
Permite o contato pessoal.
É uma interação direta com o candidato.
Focaliza o candidato como pessoa.
Permite avaliar comportamento/reações.
Desvantagens da entrevista
Muito subjetiva, pode levar a uma grande margem de erro.
Deixa o candidato tenso.
Torna difícil a comparação se houver um número grande de candidatos.
Exige treinamento por parte do entrevistador.
Exige, do entrevistador, maior conhecimento do cargo vago.
Como avaliar uma entrevista
É impossível avaliar toda a vida profissional de uma pessoa em uma simples entrevista.
O que se pode fazer é analisar os dados obtidos na entrevista baseando-se na:
Impressão geral que o candidato causou.
Forma de o candidato responder às perguntas.
Linguagem corporal: como ele anda, olha, veste-se, senta-se.
Suas reações diversas sobre as perguntas que lhe são feitas.
B – Provas de conhecimentos ou de Capacidades
Essas provas são utilizadas para avaliar os conhecimentos, as capacidades e as habilidades dos candidatos, adquiridas por meio de estudos, da prática ou do exercício da atividade.
Podem ser provas orais, escritas ou práticas (no caso de digitação, datilografia, redação, etc.). Existem também vários modelos de provas, desde as tradicionais (dissertativas, ex - positivas), às objetivas (múltipla escolha) e mistas (tradicionais mais objetivas).
C – Testes psicométricos
Os testes psicométricos são formas de avaliar o candidato nos aspectos de desenvolvi - mento mental, de suas aptidões, suas habilidades; enfim, servem para avaliar a aptidão individual com base em uma medida objetiva e comprovada estatisticamente.
As formas mais comuns servem para avaliar as aptidões numéricas das pessoas, sua ca - pacidade de compreensão e expressão verbal, sua capacidade de memória, seu raciocí - nio indutivo ou concreto (das partes para o todo) ou dedutivo (do todo para as partes).
D – Testes de personalidade
Esses testes visam avaliar a motivação e o interesse dos candidatos, analisar os diversos tipos de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou feno- típicos – que são percebidos, visíveis) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos – que não são visíveis ou percebidos com um simples olhar). Esses traços são caracterís- ticos e distinguem uma pessoa da outra. Estes teste devem ser aplicados por psicólogos.
E – Técnicas de simulação ou dramatização
Essa forma de teste diferencia-se das demais por deixar de considerar o candidato indivi- dualmente e passar a tratá-lo de forma grupal, ou seja, a observá-lo, avaliá-lo e acompa- nhá-lo em um trabalho de grupo, que pode ser o grupo dos próprios candidatos.
O candidato, ou candidatos, passa por uma situação de dramatização de algum aconte- cimento geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhará na empresa, forne - cendo alguma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo.
As técnicas de simulação devem ser conduzidas por psicólogos ou pessoas bem treina - das, e não por leigos, para que se possa tirar o máximo proveito dos resultados.
Fique de olho
É importante que no processo seletivo, antes da escolha final, o selecionador envolva o candidato com o grupo com o qual ele irá trabalhar. Deve-se elaborar posteriormente uma entrevista com o grupo e até mesmo com o candidato, para que possa ser observado se o grupo teve empatia com o candidato e vice-versa.
1.5 AVALIAÇÃO E CONTROLE
O que é e como fazer
Tanto o processo de recrutamento quanto a seleção custam dinheiro e tempo da empre - sa. Portanto, é necessário que você elabore uma avaliação e um controle dos resultados
Tanto o processo de recrutamento quanto a seleção custam dinheiro e tempo da empre - sa. Portanto, é necessário que você elabore uma avaliação e um controle dos resultados