Movimento contingencial: autonomia complexa

Em 1963 surge o movimento contingencial propondo que o caminho mais apropriado para resolução das questões da organização depende das características da situação. A organização é influenciada por muitos fatores contingenciais, tais como ambiente, objetivos, tecnologia, pessoas e eficácia que precisam estar alinhados com outros elementos. Os estudos buscam identificar as chaves contingenciais de cada situação para estabelecer as melhores adaptações e/ou ajustamentos (HATCH, 2006, 2009).

O movimento contingencial advoga que não existe uma estrutura formal que seja ideal. Os elementos do contexto impactam de forma determinante na estrutura e nos processos internos da organização. Esses elementos devem ser apropriados para que a organização garanta o seu bom desempenho. As contingências repousam sobre três vertentes: tecnológica (1950), estrutural (1960) e estratégica (1970) (ROULEAU, 2010).

A abordagem tecnológica se fundamentou nos estudos realizados por Woodward (1916-1971) entre 1953 a 1957 sobre a variedade da estrutura organizacional e qual tipo de estrutura que apresentava maior perfomance. Inicialmente, Woodward (1968) pesquisou aspectos, tais como “número de níveis de autoridade entre o topo e a base, amplitude de controle dos supervisores, forma de definição de deveres, volume de comunicações escritas e extensão da divisão de funções entre especialistas” (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2010, p. 211). Os resultados demonstraram que as empresas apresentaram diferenças

significativas na prática dos aspectos investigados e o fator que permeava essas diferenças era a tecnologia, exercendo um papel prepoderante no funcionamento da organização.

Em seguida, Woodward (1968) investigou os processos de produção dividindo-os em três sistemas: sistema de produção unitária e de pequenos lotes; sistema de produção de grandes lotes e em massa; e sistema de produção por processo. Os resultados revelaram que as organizações com tecnologia de produção por pequenos lotes ou por processo exibiam as seguintes características estruturais: pouca ênfase na descrição do trabalho; delegavam mais autoridade; eram mais democráticas na coordenação; os grupos eram organizados frouxamente e possuíam maior autonomia; ajustavam-se mais rapidamente aos clientes e aos avanços tecnológicos, e possuíam maior flexibilidade organizacional. As organizações com tecnologia de produção por grandes lotes tendiam ao uso de assessoria; exerciam supervisão mais fiscalizadora; usavam técnicas de controle mais elaboradas; confiavam mais na comunicação escrita e formal e não necessitavam de grande flexibilidade (ESCRIVÃO FILHO; GUERRINI, 2010). Constata-se que a alta complexidade do sistema colabora com a possibilidade de maior controle sobre as operações, uma vez que o processo pode ser predeterminado (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2010).

O estudo de Woodward (1968) também revelou que sistemas de produção similares tendiam a possuir estruturas organizacionais semelhantes. As organizações que apresentaram melhores resultados financeiros eram aquelas que possuíam os sistemas tecnológicos alinhados à estrutura. Woodward (1968) concluiu que existe um tipo de estrutura apropriado a cada sistema tecnológico, certificando-se de que tecnologia, estrutura e desempenho estão entrelaçados. Além disto, o meio ambiente é um fator contingencial presente na relação entre inovação tecnológica e estrutura (ROULEAU, 2010). Em síntese, as mudanças tecnológicas tendem a forçar as mudanças organizacionais, provocar novos papéis da liderança no exercício da autoridade e tornar o controle hierárquico mais mecânico e impessoal. A necessidade da prática da autonomia é um resultado das mudanças tecnológicas e também da complexidade do sistema organizacional.

Outra pesquisa de Burns e Stalker (1961) sobre a forma de gestão identificou a existência de dois tipos de organizações relacionadas ao meio ambiente: as mecanicistas com estrutura estável e as empresas chamadas de ‘orgânicas’ com condições mais instáveis. Ele relaciona o ambiental à base de produção tecnológica e à situação do mercado em termos de mudanças. As empresas mecanicistas (burocráticas) apresentavam definição precisa do trabalho e dos papéis funcionais, estrutura hierarquizada, tomada de decisão centralizada, comunicações verticalizadas, tarefas especializadas executadas isoladamente, controle da

supervisão, insistência sobre a lealdade e a obediência. As empresas orgânicas possuíam redefinição das tarefas individuais de forma contínua, participação dos indivíduos seus limites e suas responsabilidades, rede complexa de controle, autoridade e comunicação, variadas comunicações laterais focadas no compartilhamento das informações, conhecimentos técnicos mais apreciados do que a lealdade, conhecimento dos problemas por todos os níveis hierárquicos, poder de decisão descentralizado e difuso, e consequentemente maior vivência de autonomia na administração dos objetivos (BURNS; STALKER, 1961).

Burns e Stalker (1961) concluíram que a estrutura da organização e sua capacidade de inovação tecnológica são influenciadas pelos fatores externos. As mudanças se concentram na liderança por experiência e capacidade de informação, e a tomada de decisão é por consenso. Existe o esvaziamento do comando hierárquico devido à cooperação, aos valores e às crenças compartilhadas. Em relação ao indívíduo, a diferença entre o sistema mecanicista e o orgânico está na extensão do comprometimento no trabalho. As duas formas de gestão não são dicotômicas, são polarizadas com estágios intermediários empíricos, oscilando entre a relativa mudança e a relativa estabilidade (BURNS; STALKER, 1961). A autonomia é um componente das empresas orgânicas e é extensiva gradualmente conforme o comprometimento do funcionário.

O modelo mecanicista apresenta pouca inovação tecnológica, demanda regular e previsível em um mercado estável, e o modelo orgânico exibe alta taxa de inovação devido ao mercado de forte concorrência, em um meio ambiente turbulento. As organizações pequenas têm maior impacto da tenologia e as grandes organizações possuem menor impacto tecnológico (PRESTES MOTTA; VASCONCELOS, 2010). A partir dessas conclusões, os estudos foram dirigidos para a abordagem contingencial estrutural.

A abordagem estrutural apresentou como base os trabalhos de Paul Roger Lawrence, Jay William Lorsch (1967) e do Grupo de Aston na Inglaterra (1960) sobre os efeitos determinantes do ambiente sobre a estrutura. As pesquisas recorreram às relações causais entre ambiente, estrutura e desempenho. Entre 1963 e 1966, Lawrence e Lorsch (1967) investigaram quais tipos de organizações são necessárias para suportar as mudanças do ambiente, analisando dez empresas americanas sobre as incertezas do ambiente e a diversidade técnica. Eles mediram as incertezas dentro de três tipos de ambientes: científico, do mercado e técnicoeconômico. Os resultados anunciaram que as empresas de melhor desempenho foram aquelas que se adaptaram aos graus de incertezas de cada tipo de ambiente e possuiam serviços de pesquisa e de marketing moderamente estruturado, e de produção muito estruturado.

Na concepção de Lawrence e Lorsch (1967), as empresas devem apresentar mecanismos de diferenciação, tais como reagrupamento de atividades sobre uma mesma coordenação; e de integração da estrutura, como por exemplo, hierarquia mais acessível, com contatos diretos, participação, comitês, entre outros. Ressalta-se que diante das incertezas do meio ambiente, as empresas devem manter um equilíbrio interno de diferenciação e de integração, gerindo conflitos e contradições. A autonomia apresenta-se como um dispositivo de integração que auxilia a organização diante das incertezas do mercado.

O Grupo de Aston composto principalmente pelos pesquisadores Pugh, Hickson e Hinings (1969) investigou os diversos fatores contingenciais, considerando que as organizações e os seus ambientes são complexos. Os trabalhos se concentraram sobre três variáveis: 1. O ambiente composto por origem, história, propriedade, controle, tamanho, tecnologia, recursos, localização e interdependência (relacionamento entre organizações); 2. A estrutura caracaterizada pela especialização, estandardização, formalização, centralização e configuração; 3. O desempenho envolvendo a rentabilidade, produtividade, adaptação, mercado, entre outros. As pesquisas foram iniciadas com 46 empresas de diversos setores, após foram expandidas para diversos países, com duração de 10 anos (PUGH; HICKSON; HININGS, 1969).

Pugh, Hickson e Hinings (1969) identificaram sete tipos de estrutura organizacional que apresentam dimensões burocráticas: plena, plena nascente, fluxo de trabalho, nascente de fluxo de trabalho, pré-fluxo de trabalho, pessoal e implicitamente estruturada. 1. A burocracia plena exibe estruturação das atividades relativamente alta conjuntamente com concentração de autoridade, alta padronização de procedimentos de seleção e promoção, alta formalização de papéis, alta dependência e relativamente baixa integração do fluxo de trabalho relacionada à tecnologia. 2. A burocracia plena nascente demonstra características semelhantes à burocracia plena, sendo com menor intensidade. 3. A burocracia fluxo de trabalho apresenta alta estruturação de atividades, baixa concentração de autoridade, baixo controle de linha do fluxo de trabalho e controles impessoais. 4. A burocracia nascente de fluxo de trabalho configura-se da mesma forma que a de fluxo de trabalho com escores menos acentuados. 5. A burocracia de pré-fluxo de trabalho indica baixa estruturação de atividades, alta concentração de propriedade e controle, possui características similares à de fluxo de trabalho, inclusive controles impessoais. 6. A burocracia pessoal aponta para baixa estruturação de atividades, alta concentração de autoridade, alto controle de linha do fluxo de trabalho, alta dependência e baixa concentração de propriedade e controle. 7. A burocracia implicitamente estruturada evidencia alta centralização de decisões e padronização de procedimentos de seleção e

promoção, alto controle de linha do fluxo de trabalho, baixa estruturação de atividades em relação à burocracia plena, nascente e pessoal (PUGH; HICKSON; HININGS, 1969).

Os resultados do Grupo de Aston provaram que a burocracia assume várias facetas, além de existir duas principais variáveis estruturais prepoderantes: especialização de funções e concentração de autoridade. O tamanho e a interdependência da organização em relação à outra exterior são fatores contingenciais que influenciam no desempenho organizacional. Em geral, os pesquisadores apoiaram as conclusões de Lawrence e Lorsch (1967). O uso da burocracia sem uma forma unitária e direcionada para vários caminhos é uma remodelagem dos sistemas de controle permitindo alguns espaços de autonomia.

Em outra perspectiva teórica contingencial, existem quatro tipos de configurações organizacionais quanto à estabilidade e à turbulência do ambiente: estável e simples, estável e complexo, dinâmico e simples, dinâmico e complexo. Os ambientes estáveis e simples são estruturas burocráticas centralizadoras com padronização de processos de trabalho e formalização de comportamentos por meio da coordenação, como por exemplo, empresas de produção em massa. Os ambientes estáveis e complexos são estruturas relativamente burocráticas, descentralizadas que focam na coordenação para padronização das habilidades. O poder é delegado aos profissionais especializados operacionalmente, por exemplo, hospitais gerais e universidades. Os ambientes dinâmicos e simples requerem flexibilidade e organicidade, porém o poder encontra-se centralizado na supervisão direta como no caso de empreendedores. Os ambientes dinâmicos e complexos apresentam estrutura orgânica, descentralizada para os níveis hierárquicos que permite um ajustamento mútuo entre os aspectos internos e extenos, como por exemplo, empresas aéreas (MINTZBERG, 2011).

Nessa perspectiva, a burocracia pode ser contingencial, uma vez que a sua existência pode apoiar eventos críticos que necessitam de uma prontidão na prestação de serviços não rotineiros. As organizações preparam procedimentos de excelência profissional de forma rápida para antecipar diversos eventos contingenciais, como por exemplo, o corpo de bombeiros.

As organizações também podem ser burocráticas sem apresentar a centralização de autoridade. Mintzberg (2011) alega que a burocracia profissional concede aos profissionais considerável controle sobre o seu trabalho. O controle significa que o profissional age independente de seus colegas, mas diretamente com os clientes, os quais ele é responsável, como exemplo, cita-se as funções de professor, médico, auditor, artesão, programador de sistemas, entre outros. A burocracia profissional direciona-se principalmente para as organizações de serviços que apresentam uma tecnologia sofisticada referente à base de

conhecimento, mas o sistema técnico composto pelo conjunto de instrumentos que são utilizados nessa base de conhecimento é livre de sofisticação (MINTZBERG, 2011). No entanto, se os instrumentos forem sofisticados e excessivamente complexos (computadores de exames médicos multidimensionais), o profissional será forçado a trabalhar em equipes multidisciplinares, reduzindo sua autonomia e despersonalizando o relacionamento com o cliente.

A burocracia profissional atende duas necessidades humanas: a disseminação do poder aos trabalhadores concedendo-lhe ampla autonomia e a isenção da necessidade de coordenar o trabalho dos colegas, além das pressões e políticas existentes na organização. A burocracia profissional torna-se benéfica para os indivíduos na medida em que existe a liberdade para servir aos clientes, por escolhas das próprias ações, dentro dos padrões estabelecidos pela profissão. “A autonomia permite aos profissionais aperfeiçoarem suas habilidades, livres de interferências” (MINTZBERG, 2011, p. 230). Dessa maneira, o sistema técnico e o social podem funcionar harmonicamente.

Todavia, a concessão de autonomia no trabalho pode apresentar problemas de coordenação, de controle e de inovação. A padronização das qualificações não é suficiente para coordenar as atividades, devido à complexidade das tarefas e à existência de dois sistemas de poder: o vertical da autoridade superior e o horizontal referente à expertise profissional. Os dois sistemas estarão sempre em negociação constante para que a autonomia não seja violada de forma que ela se torne extremamente restrita por um lado ou que seja exercida irresponsávelmente pelo outro (MINTZBERG, 2011). Geralmente, o controle desnecessário conduz a autonomia mais para um desempenho sublimado do que para atender às necessidades dos clientes. E a inovação necessita de uma cooperação e de rearranjos e esforços interdisciplinares, porém a resistência dos profissionais em trabalhar coletivamente causa a ausência da inovação. Como a natureza do trabalho é complexa não se pode exercer o controle sobre os profissionais pela padronização e supervisão direta (MINTZBERG, 2011; El ANDOULSI, 2008, 2012).

Em síntese, a autonomia relaciona-se com o senso de responsabilidade e com a consciência profissional, e encontra-se além dos controles tecnocráticos. A autonomia é fortalecida por um processo de socialização, de formação e especialização profissional e de descentralização do poder no ambiente de trabalho (MINTZBERG, 2011) de forma estratégica. A autonomia pertence a um grupo de profissionais com alta especialização e que lida diretamente com o cliente.

A abordagem estratégica surge como uma crítica ao caráter determinista de que o ambiente estabelece as estruturas organizacionais. Ela foi sustentada pelos trabalhos de John Child (1972), Jeffrey Pfeffer e Gerald Salancik (1978). Um dos pesquisadores do Grupo de Aston, Child (1997) revela que em parte o ambiente é controlado pelas escolhas estratégicas gerenciais sobre a escala de operações, estrutura, tecnologia e recursos humanos. As decisões gerenciais contribuem para ajustar a empresa às restrições de um ambiente complexo (CHILD, 1972). Essa posição também é defendida por Pfeffer e Salancik (1978) que consideram a dependência da organização em função de outras empresas e do acesso aos recursos. A empresa é vulnerável pela necessidade de obter recursos, tais como capital, trabalho em equipe, conhecimento, entre outros.

Geralmente, os recursos são controlados pelo ambiente, porém se a empresa controla os recursos, ela sofre menos restrições. As estratégias buscam reduzir as dependências da organização, as relações de poder e de controle do ambiente sobre a obtenção dos recursos, utilizando práticas flexíveis, controles tecnológicos, normativos e simbólicos, entre outros. A prática da autonomia é concedida por uma decisão de estratégia gerencial e possui graus de restrições nas relações de poder e de controle sobre o trabalho.

As três abordagens preocuparam-se com a estrutura organizacional e as restrições ambientais sobre o desempenho da empresa. A abordagem tecnológica enfatizou a relação entre tecnologia, estrutura e desempenho; a abordagem estrutural focou a relação entre ambiente, tecnologia e estrutura; e a abordagem estratégica abordou a relação entre ambiente, estrutura e desempenho. Observa-se que as organizações como modelo orgânico permitem maior flexibilidade e capacidade de mudança nos processos de gestão, apresentando maior adaptação às incertezas do meio ambiente. Além de que a emergência da autonomia no trabalho aparece como elemento de descentralização do poder nas pesquisas contingenciais.

Portanto, o movimento contingencial reconhece que o ambiente organizacional é complexo, instável e dependente das incertezas do meio externo. Ele foi o precursor das discussões sobre as NFOT, estruturas organizacionais flexibilizadas para adaptação ao ambiente, hierarquias horizontalizadas, relações de trabalho com forte inclinação para a participação, trabalho em equipe e autonomia. A autonomia apresenta-se também com uma riqueza de complexidade (EL ANDOULSI, 2008, 2012) e torna-se necessária estrategicamente para assegurar a eficácia organizacional, além de ser uma prática para conseguir resultados consistentes e produtivos.

Para gerir a autonomia que desponta no ambiente organizacional faz-se necessário optar por novos modos de controle que garantam a nova configuração dos processos

sistêmicos. A tecnologia da informação é utilizada como recurso para aperfeiçoar a tomada de decisão. A rigidez das normas tornou-se impessoal e as questões de autoridade e responsabilidade definem o contexto de atuação do indivíduo. Nesse ínterim, a autonomia traz de volta para o indivíduo, o consentimento da subordinação dado para a organização no momento da sua contratação, sendo que o indivíduo percebe que o retorno do consentimento implica em uma abundância de responsabilidades e competências alinhadas ao comprometimento com a organização. O controle é realizado por normas, máquinas, metas e prazos que invadem a realização das tarefas. Ele deixou de ser pessoal e tangível para ser intangível e virtual.

O ambiente organizacional tornou-se uma fábrica de estratégias e concede um valor à autonomia no trabalho. As estratégias organizacionais são compostas por microações dos indivíduos. As microações são aquelas em que os atores realizam atividades que geram resultados estratégicos (JOHNSON; MELIN; WHITTINGTON, 2003). As práticas de autonomia são utilizadas como unidades de análises para entender como se constroem as interações entre os indivíduos na produção de resultados organizacionais. Elas são consideradas como atividades estratégicas que podem favorecer a organização perante o mercado concorrente (EL ANDOULSI, 2008, 2012).

A autonomia envolve uma multiplicidade e complexidade de ações nos processos detalhados das atividades cotidianas da vida organizacional. “A complexidade atrai a estratégia. Só a estratégia permite avançar no incerto e no aleatório” (MORIN, 2005, p. 191). Logo, a estratégia é a possibilidade de utilizar as informações que surgem na ação, integrando-as e formulando esquemas de ação que reúnam o máximo de certezas para superar as incertezas (MORIN, 2005).

Em última análise, a autonomia no trabalho comporta vários estágios, iniciando sua trajetória pela necessidade humana, enriquecimento da tarefa, a transição da unidimensionalidade para a multidimensionalidade, envolvendo participação, tomada de decisão, descentralização do poder, autogerencimento, autoliderança, autoeficácia, autodeterminação, empoderamento, pró-atividade e ação estratégica. Percebe-se uma complexidade teórica e empírica, plural, diversa, ambígua na relação entre liberdade, controle e heteronomia, e por fim paradoxal, ao mesmo tempo em que a autonomia é desejada é também rejeitada, pois perpassa o assumir a responsabilidade pelas próprias ações numa forma de auto-organização para a adaptação ou para a resistência, para o individualismo ou para o coletivo. A autonomia transita entre a formalidade e a informalidade, e centra-se nas

escolhas e nas decisões em graus variados de restrição e de amplitude contextuais. Isto é um complexo chamado autonomia.

A complexidade não significa complicação, impedimento de ações, interações, retroações humanas ou de sistemas tecnológicos, mas um conhecimento multidimensional do tema, respeitando as dimensões do fenômeno e as dimensões sociais, econômicas, culturais, psicológicas que ocorrem simultaneamente na organização. O complexo abarca em seu interior o princípio da incompletude, da incerteza, da mutabilidade, da inconstância, da contradição e da instabilidade (MORIN, 2005), pode-se dizer da liquidez, volátil e flexível (BAUMAN, 2003), como o fenômeno da autonomia.

Por fim, apresenta-se o quadro resumo sobre a visão de autonomia no movimento contingencial. A autonomia apresenta várias finalidades conforme as contingências, contemplando as questões tecnológicas, complexidade da estrutura organizacional, comprometimento do funcionário, integração, limites, especialização, decisão gerancial e prática estratégica (veja quadro 25).

Quadro 25 – Resumo sobre a visão de autonomia no movimento contingencial

Movimento Contingencial (1965 a 1980): autonomia complexa

Autores Visão sobre Autonomia

Woodward (1957) A prática da autonomia é um resultado das mudanças tecnológicas e também da complexidade da estrutura organizacional.

Burns e Stalker (1961) A autonomia é um componente das empresas orgânicas e é extensiva gradualmente conforme o comprometimento do funcionário.

Lawrence e Lorsch (1967) A autonomia apresenta-se como um dispositivo de integração que auxilia a organização diante das incertezas do mercado para garantir a eficácia. Pugh, Hickson e Hinings

(1969)

A autonomia é limitada pelos diversos tipos de burocracia.

Mintzberg (2011) A autonomia é reservada a uma elite de profissionais especializados que visam à prestação de serviços ao cliente.

Child (1972) A tomada de decisão é decorrente das escolhas estratégicas gerenciais.

Pfeffer e Salancik (1978) A prática da autonomia é concedida por uma decisão de estratégia gerencial e possui graus de restrições nas relações de poder e de controle sobre o trabalho. Johnson, Melin e

Whittington (2003)

A autonomia apresenta-se como uma microação e uma microprática estratégica dos processos complexos das atividades.

Fonte: Elaborado pela autora (2014).

As ideias da sociologia sobre ação estratégica e do movimento contingencial sobre complexidade referente às discussões de autonomia se alinharam com as ideias da abordagem sociotécnica sobre o autogerenciamento, a autoliderança e a autodeterminação, e fundamentaram o que se caracterizou como empowerment referenciado como ‘empoderamento’, considerado um termo complexo que se expandiu para a sociologia, ciência política, educação, psicologia, saúde pública, serviço social e administração (BAQUERO,

2012, CARVALHO, S., 2004). Entre 1970 e 1980, o empowerment se alastrou para os trabalhos sociais e de desenvolvimento comunitário (D’ANNUNZIO-GREEN; MACANDREW, 1999), propondo o empoderamento do indivíduo como cidadão digno dos