MP3 versus streaming

Conforme aprofundado na secção dedicada à “Digitalização da indústria musical”, neste momento quando se fala em distribuição digital de música, fala-se essencialmente em dois modelos distintos – a distribuição de música via ficheiros de MP3 e a distribuição

33

de música via streaming. Sendo estes os modelos que parecem ditar o futuro da indústria e base desta dissertação, torna-se de todo relevante, perceber onde estes modelos se assemelham e onde se diferenciam.

Apesar de existirem vários pontos em comum entre os serviços de streaming e as lojas de download de MP3, existem algumas diferenças ao nível do modelo de negócio (Trefzger, Rose, Baccarella, & Voigt, 2015). Uma das diferenças com maior relevo para o consumidor é a adoção do modelo fremium por parte dos serviços de streaming – este tipo de modelo permite ao consumidor usufruir das ofertas principais do serviço de forma gratuita, podendo optar pelo pagamento de uma determinada quantia em troca do usufruto do serviço na sua totalidade, sem quaisquer restrições (Wagner et al., 2014).

Trefzger et al. (2015) descrevem as diferenças ao nível dos modelos de negócio das lojas de download de MP3 e dos serviços de streaming ao longo de nove pontos, que são apresentados na seguinte tabela. Os autores referem-se à proposta de valor, segmentos de clientes, canais de distribuição, relacionamento com os clientes, fluxos de receitas, recursos-chave, atividades-chave, parceiros-chave e estrutura de custo.

A grande alteração entre os modelos de negócio dos serviços de streaming e das lojas de download de MP3 é relativa à forma como as receitas são geradas – ao invés de um pagamento individual por cada música ou álbum comprado, passou a existir, por norma, um pagamento mensal independente da música consumida. Segundo os autores do artigo, as alterações ao nível dos recursos, atividades e parceiros são pouco significativas.

34

Tabela 2 – Principais diferenças entre lojas de MP3 e serviços de streaming

Lojas de download de MP3 Serviços de streaming

Proposta de valor

 Compra de música a um preço mais

acessível que no método tradicional;

 Possibilidade de compra de músicas

individuais em vez de álbuns completos;

 Facilidade de compra, sem ser

necessária a deslocação a um espaço físico.

 Acesso livre a uma grande biblioteca de

música;

 Possibilidade de subscrição gratuita

com base em publicidade;

 Serviços pensados para a utilização em

dispositivos móveis, oferendo mesmo a possibilidade de descarregar as músicas para o dispositivo, por forma a permitir a sua audição sem ligação à internet.

Segmentos de clientes

 Toda a gente que gosta de ouvir

música, mas sobretudo clientes que valorizem a facilidade de compra, a compra rápida e um bom rácio preço- performance;

 A maior parte das receitas são

provenientes de clientes na faixa etária entre os 20 e os 49 anos.

 Por norma, clientes mais jovens e com

interesse pela tecnologia, face aos clientes das lojas de download;

 Clientes que anteriormente descarregam

música de forma ilegal, devido às subscrições gratuitas e facilidade de acesso.

Canais de

distribuição  Site da loja ou software.  Site ou software.

Relacionamentos com os clientes

 Apesar de ser possível simular uma

relação pessoal através de sugestões baseadas nos comportamentos de compra do cliente, o serviço é prestado num ambiente self-service.

 Descarregar música para ouvir offline

em dispositivos móveis apenas para subscritores pagantes, fortalece a relação entre a empresa e o cliente, tornando mais difícil para o cliente terminar a relação.

Fluxos das receitas

 Pagamentos individuais por cada

música ou álbum comprado.

 Publicidade que é transmitida para os

clientes das subscrições gratuitas;

 Mensalidade paga pelos subscritores

dos serviços premium.

Recursos-chave

 Licenças para vender música;

 Plataforma que permita a venda de

música;

 Marca forte.

 Licenças para vender música;

 Relativamente às lojas de download, as

plataformas de streaming requerem o uso de um volume de dados bastante superior.

Atividades-chave

 Aquisição de licenças que dão o direito

a vender música;

 Desenvolver e manter a plataforma de

venda de música, e construir uma marca forte.

 Aquisição de licenças que dão o direito

a vender música. Parceiros-chave _ Editoras; Empresas de licenciamento.  Editoras;  Empresas de licenciamento. Estrutura de custo

 Grandes custos advêm da compra de

licenças;

 Sistemas de pagamento;

 Desenvolver a marca e adquirir

clientes;

 Custos com pessoal e serviço ao

cliente;

 Custos com a plataforma.

 Grandes custos advêm da compra de

licenças;

 Custos com pessoal;

 Outros cursos relacionados com os

recursos-chave;

 Grandes custos com a plataforma

devido à necessidade de uma grande largura de banda.

35

Apesar dos serviços de streaming não apresentarem diferenças muito significativas ao nível do modelo de negócio face às lojas de download de MP3, estes têm enfrentado muitos desafios para se conseguirem tornar rentáveis. De forma a reterem os seus clientes e a cativarem novos clientes, os serviços de streaming têm que manter sempre a sua oferta de música o mais completa e atualizada possível, visto ser precisamente esta uma das características apontadas para a sua popularidade. Contudo, os custos com as licenças são muito elevados, o que aumenta a pressão para que estes serviços aumentem a sua base de utilizadores, pois será o elevado número de clientes que lhes permitirá ter um maior poder negocial com os anunciantes (Wang & Huang, 2014). Outra questão de grande relevância para os prestadores de serviços de streaming é a taxa de conversão dos clientes de uma subscrição gratuita para uma subscrição paga. Esta questão assume particular importância no negócio da música, porque a empresa prestadora de serviços paga royalties de cada vez que uma música é reproduzida, independentemente se esta foi reproduzida através de uma conta com serviço pago ou não (Wagner et al., 2014). Esta questão da utilização de um modelo fremium por parte de alguns serviços de streaming pode levantar algumas questões preocupantes, visto os subscritores das versões gratuitas se mostrarem satisfeitos com o serviço que têm, e mostrarem mesmo uma atitude negativa face a uma subscrição premium (James, 2014).

Apesar de todos os constrangimentos referidos anteriormente, o streaming não pode, neste momento, ser visto como um meio de distribuição sem futuro, e muito menos como uma ameaça à sobrevivência da indústria musical. No estudo que realizaram, através da entrevista a 2.000 utilizadores de internet representativos da população francesa, Nguyen, Dejean, & Moreau (2013), concluíram que o streaming não tem qualquer efeito nas vendas de música em suporte físico, e para além disso ainda tem um efeito positivo na indústria da música ao vivo, ao contrário do que que sucede com partilha de ficheiros. Segundo os autores, a conclusão a que chegaram fortalece a ideia que as plataformas de streaming vieram fomentar a adoção de novos modelos de negócio por parte dos artistas e da restante indústria musical. Estes autores acabam mesmo por concluir que o streaming tem um efeito mais positivo do que negativo na indústria musical e podia ser este o elo que faltava para ligar a indústria musical e a revolução digital. O streaming pode ser equiparado à rádio, que quando apareceu teve um efeito oposto do esperado: houve um aumento do espectadores nos concertos; isto

36

devido à própria rádio ser uma forma de fazer publicidade e dar popularidade aos artistas (Koster, 2008).

3.6. Síntese e conclusão

O terceiro capítulo da dissertação foi dedicado à indústria musical. Verificou-se que a indústria musical tinha estrutura relativamente sólida que existia desde o aparecimento do vinil, e que só foi realmente posta em causa com o aparecimento da internet e com a consequente digitalização da música. Nessa altura a indústria demonstrou ter um baixo nível de adaptabilidade, por um lado por haver um grande conservadorismo por parte das grande empresas da indústria como forma de defenderem a sua posição dominante que lhes tinham trazido enormes receita na época dourada dos CD e também devido a essa posição dominante, houve uma certa tendência para subvalorizar o poder das novas tecnologias, pois entendiam ser difícil perderem o poder adquirido ao longo das décadas passadas.

A Apple com a introdução do iTunes veio de facto dar um novo fôlego à indústria, tendo então as empresas compreendido que poderiam haver soluções para o decréscimo da venda de música em formato físico. Poucos anos depois, a tecnologia possibilitou o aparecimento de uma empresa como a Spotify que passou a distribuir música via streaming, anunciando mais um grande desafio para a indústria, muito devido aos modelos fremium, mas ao mesmo tempo trazendo um novo leque de oportunidades para todas as empresas que fazem parte da cadeia de valor da indústria musical.

Certo é que o futuro da indústria está longe de estar definido, e possivelmente nem irá passar a ter um formato dominante como aconteceu no passado – o próprio diretor do Spotify para o Sul da Europa, Yann Thebault, afirma que apesar de acreditar que dentro de dez anos o acesso à música se dará essencialmente por serviços self-

service como o streaming, haverá sempre ouvintes de música que não deixarão de

valorizar a música em formato físico como o vinil, e os próprios downloads ainda têm potencial para evoluir para um formato mais visual (Lima Carvalho, 2015). Em 2011, Björk acompanhou o tradicional lançamento do seu álbum “Biophilia” com uma série de aplicações para iPad, conseguindo assim, de certa forma, tangibilizar a música em

37

formato digital (Pytlik, 2011) e provando as inúmeras possibilidades que o futuro oferecer para a música em formato digital.

39