Muda, Mura e Muri

Neste item abordam-se as palavras japonesas Muda10_{, Mura}11 _{e Muri}12 _{que estão}

diretamente relacionadas ao pensamento enxuto, onde se percebe que existe certo consenso entre os autores (Ohno 1997; Womack & Jones 2004; Dennis 2008; Silva 2014;), ao definir Muda como desperdício; sendo que Dennis (2008) também descreve Muda como qualquer atividade que o cliente não está disposto a pagar, ou seja, o contrário de valor que significa o que um cliente está disposto a pagar.

É sobre esta ótica que Womack & Jones (2004) apontam Muda como “qualquer atividade humana que absorve recursos, mas não cria valor”. Também Silva (2014) descreve Muda como tudo que não agrega valor ao cliente. Já para Arboleda (2015), o desperdício é considerado o marco central de trabalho do Lean.

Nos relata Hines & Taylor (2000) que ao falarmos em desperdício, é favorável definir os três tipos diferentes de atividade dentro da empresa:

1. Atividade que agrega valor: são as atividades que aos olhos do cliente tornam o produto ou serviço mais valioso. Pode-se exemplificar como a conversão de minério de ferro em carros, o conserto de um carro quebrado em uma autoestrada. Enfim, pode ser definido como valor adicionado a uma atividade aquilo que o cliente ficaria feliz em pagar por ela;

2. Atividade sem valor agregado: são aquelas atividades que aos olhos do cliente não fazem com que o produto ou serviço seja mais valioso ou necessário. Tais atividades são visíveis como resíduos (desperdícios) que devem ser removidos imediatamente ou a curto prazo. Como exemplo pode ser citado a transferência de um produto de um local para outro, apenas deslocando-o dentro da fábrica;

10 _{Muda - desperdício}

11 _{Mura - inconsistência} 12 _{Muri - despropósito}

3. Atividade necessária sem valor agregado: são as atividades que aos olhos do cliente não agregam valor ao produto ou serviço, mas que são necessárias para a sua fabricação e por esta razão não podem ser eliminadas a curto prazo e requer uma modificação radical no processo. Um exemplo pode ser a conferência de todos os produtos em virtude da máquina que os confecciona ser muito antiga e desta forma não há um elevado grau de confiança em sua fabricação.

Ainda sobre esta classificação dos tipos de atividade, também Hines & Rich (1997) indicam exemplos tais como a utilização de mão de obra manual como forma de converter ou processar materiais ou produtos semiacabados (subconjunto de peças, pintura corporal, etc.) como atividades que agregam valor. Já as atividades que não agregam valor são exemplificadas como os tempos de espera, empilhamento de produtos intermediários e manuseio duplo. As atividades necessárias, mas que não agregam valor são elucidadas pelo deslocamento entre longos trajetos para pegar partes ou peças, desembalar as entregas, trocar uma ferramenta de uma mão para outra; sendo que a eliminação deste tipo de desperdício envolve em alguns casos inclusive a mudança de layout.

Existem sete categorias de Muda: superprodução, espera, transporte, excesso de processamento, estoques disponíveis (inventários), movimentações e defeitos (Ohno 1997, Womack & Jones 2004, Dennis 2008 e Silva 2014). Contudo Waterbury & Holm (2011 apud Silva, 2014) indicam o talento desperdiçado como o oitavo tipo de Muda, o qual está associado ao comportamento organizacional. Enquanto Dennis (2008) adiciona o conhecimento sem ligação como sendo o oitavo tipo de desperdício.

Indica Ohno (1997) que estes desperdícios são mais difíceis de serem identificados e medidos nos ambientes de escritório.

Os desperdícios nas áreas administrativas estão classificados em quatro categorias sendo elas relacionadas a pessoas, processos, informações e ativos, sendo que tais categorias compreendem vinte e seis tipos específicos de desperdícios (Laureau 2003).

Ainda Laureau (2010) efetuou uma analogia entre estes vinte e seis tipos de desperdícios de escritórios e os sete tipos de desperdícios existentes nos ambientes de produção que foram indicados por Ohno que são apresentados na tabela 2.

Tabela 2 - Comparativo entre os desperdícios na manufatura e no escritório

Categoria do

desperdício Manufatura Escritório

Superprodução

Trabalho em processo, os recursos investidos na produção que é criada entre os processos não estão sendo usados imediatamente.

Recursos gastos no meio do processo que ainda não podem ser utilizados em etapas posteriores (energia empregada no fluxo do processo de produção de dados ou materiais que não será utilizada em imediato).

Espera De pessoas ou partes (não

máquinas). De pessoas ou partes (não máquinas). Transporte Qualquer transporte de materiais ou produtos, tais como

empilhadeiras transportadoras, cestos rolantes e assim por diante.

Energia perdida na movimentação de dados, informações ou produtos.

Processamento

Qualquer desempenho não otimizado que está gerando desperdícios (atividade extra sendo feita quando existe uma maneira melhor de fazer o trabalho que não está sendo utilizada).

Qualquer desempenho não otimizado que está gerando desperdícios (atividade extra sendo feita quando existe uma maneira melhor de fazer o trabalho que não está sendo utilizada).

Estoques _{acabados que não estão sendo} Matérias-primas e produtos usados.

Energia investida em informações ou produtos que não estão em uso no momento (todos os recursos que são aplicados a um serviço antes de serem solicitados, toda a matéria prima que não está sendo usada e o material pronto não entregue mantido em estoque. Movimentações Alcançando ou caminhando.

Deslocamento desnecessário de pessoas para alcançar papéis ou informações (telefonemas, e-mail’s e mensagens de texto).

Defeitos Erros

Recursos necessários para duplicar o trabalho que é inutilizado por um erro (ações incorretas do processo que devem ser refeitas ou descartadas).

Exemplifica-nos Silva (2014) alguns desperdícios nos ambientes administrativos que podem ocorrer no BackOffice13_{: em relação à superprodução está o excesso de fotocópias}

ou de reuniões, já o excesso de processamento está relacionado em muitos casos a um exagerado número de e-mail´s14_{, de ligações telefônicas e de inventários desapropriados.} Por sua vez, nos indica Bicheno (2000 apud Silva 2014) como desperdícios no Front Office15 a perda de tempo do cliente e o desertar de clientes.

Desta forma, o desperdício pode ser definido como o custo dos esforços para controlar os danos, ocasionando em negócios e oportunidades perdidas que não foram conquistadas devido aos problemas e esforços de atenção gerencial que foram desviadas das tarefas essenciais de planejar, liderar e relacionar-se com os clientes (Laureau 2003).

Conforme Rubrich (2004) e Suri (1998) apud Lago, Carvalho e Ribeiro (2008) podem ser citados como desperdícios nas atividades administrativas: objetivos dos departamentos não condizentes com a estratégia global da empresa, deslocamentos desnecessários tanto dentro do departamento quanto entre os mesmos, trânsito de informação em formato físico (folhas, capas, dossiês), variados tempos de espera (aguardando assinaturas, autorizações, etc.), elaboração repetida de documentos, processamento desnecessário de informações, excesso de equipamentos e materiais de escritório, desorganização nas estações de trabalho e com exagero de materiais disponíveis, pausas para conversas ou para debater assuntos não prioritários, desperdícios de tempo para localizar documentos físicos e arquivos bem como layout inadequado dos escritórios.

Em muitos casos, Laureau (2003) relata que o desperdício é óbvio e pode ser visualizado pelas pessoas como por exemplo nos casos em que um documento não pode ser localizado ou está incorreto. Mas o desperdício também pode estar oculto e surgir repentinamente quando, por exemplo, é identificado pelo cliente, ou quando um pagamento importante é efetuado incorretamente ou uma proposta não é enviada em tempo oportuno.

No que diz respeito a Mura, Dennis (2008 p.43) a define como “a falta de regularidade ou flutuação no trabalho” e aponta que geralmente elas ocorrem devido a planos de produção

13 _{BackOffice – retaguarda}

oscilantes. Nota-se que há consenso entre os autores, pois Ohno (1997) associa Mura à inconsistência, sendo que Silva (2014) nos indica que, Mura está relacionada às irregularidades, inconsistências e variabilidades ocorridas nos ambientes de trabalho, e Martins et al (2012) associam Mura as irregularidades das operações fabris.

Muri por sua vez, quer dizer “difícil de fazer” segundo Dennis (2008) que podem ser ocasionados por variações na produção, projetos de funções ou de ergonomia inadequados, ajuste de peças indevido e ferramentas ou gabaritos inapropriados.

Já para Silva (2014, p.11) “Muri se refere ao que é irracional por excesso (sobrecarga) e défice”. Análoga a esta definição, é a indicada por Ohno (1997) de que Muri é o despropósito nos procedimentos e nas horas de trabalho que ocasionam a produção de produtos com defeitos.

No item seguinte, serão abordadas as etapas de implementação da filosofia Lean, que auxiliam na construção desta metodologia nas empresas, auxiliando na identificação dos aspetos relacionados as atividades que agregam ou não valor ao processo, bem como na identificação dos pontos de melhorias e dos desperdícios a serem eliminados.