Mudança emergente

Weick e Quinn (1999) consideram que a investigação a realizar neste domínio deve-se centrar no conceito de “mudando” ao invés de “mudar”, por forma a direcionar a atenção para ações de substituição de uma coisa por outra, de fazer uma coisa noutra coisa, ou de atrair uma coisa para se tornar diferente do que era. Esta visão permite analisar a mudança como um sistema contínuo, interativo e relacional.

É neste contexto que surge uma outra perspetiva do processo de mudança organizacional: a mudança como um processo emergente. Esta perspetiva tem como base a complexidade das interações sociais, com as suas tensões e contradições, como elementos indutores da mudança. A perspetiva de processo, de contínuo, está diretamente relacionada com a mudança emergente.

Tal como referido por Rego e Cunha (2007), a mudança emergente caracteriza-se pelo facto de surgir em resposta a problemas concretos não antecipáveis. Consiste na realização de acomodações, adaptações e alterações que podem conduzir a uma mudança profunda mas não intencional. A mudança emergente tem lugar quando os atores organizacionais ajustam rotinas, quando lidam com contingências, quando resolvem problemas inesperados ou aproveitam oportunidades.

A perspetiva da mudança organizacional como um processo emergente deverá ter em conta as consequências não previstas da mudança planeada, as resistências, os processos políticos, as negociações, as ambiguidades e as interpretações diversas. Logo, a mudança organizacional emergente não é uma questão de levar a cabo uma lista de tarefas sequenciais, mesmo que muito bem planeadas, mas é absolutamente necessário reconhecer que há interpretações e experiências locais e emergentes. A perspetiva da mudança como um processo emergente tem características e pressupostos diferentes da perspetiva da mudança planeada, de que se destacam: a complexidade dos processos emergentes, o carácter intrinsecamente imprevisível e o não controlo pela gestão.

Segundo Alvesson e Sveningsson (2008), a mudança organizacional deverá ser enquadrada como um processo aberto, contínuo e imprevisível, sem possuir um claro

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início ou fim. Com base nisso, a mudança é resultado de uma série de decisões e ações tomadas diariamente pelos membros de cada organização.

Tsoukas e Chia (2002) referem-se à mudança como um processo contínuo inerente à ação humana em organizações locais de contínua evolução humana.

“Change is not only dynamic, emergent and non-linear, but also frustrating and daunting.”, (Balogun , 2006, p. 29).

A frustração, o medo, as tensões e as contradições, existentes num determinado sistema, são elementos indutores e geradores de todo um processo de mudança emergente que irá dar origem a novas realidades que por sua vez irão gerar outras tensões e contradições, assumindo um perpetuum mobile de mudança e de translation.

“The perpetuum mobile is a pure going-on, a demonstration of how an entirely self-enclosed mechanism way persist in being without any dependence or perhaps cognisance of the universe around it.”, (Law e

Hassard, 1999, p. 28).

A mudança emergente centra-se nessa imprevisibilidade, continuidade de movimento e não intencionalidade por paralelismo com o controlo e previsibilidade da mudança planeada.

Segundo Weick (2009), a mudança emergente consiste na acomodação, adptações e alterações que produzem mudança mas sem possuir qualquer intensão à priori para o fazer. É difícil para um gestor de topo ver o valor da mudança emergente, a menos que veja a organização em termos de estruturação em vez de estrutura, de rotinas flexíveis em vez de rotinas rígidas e de interdependências fracamente acopladas em vez de estritamente acopladas.

“The wise leader sees emergent change where others see only inertia and pretexts for planned change. The wise leader also sees that emergent change is most effective when people have the resources they need to produce it. One way to think about such resources is in terms of the question, What is valued in this firm?”, (Weick, 2009, p. 239).

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De acordo com Weick (2009), a mudança emergente é mais eficaz quando a cultura de uma organização valoriza as pessoas e os seus cargos, quando se implementa uma nova estratégia e se reescreve os seus requisitos que já não são adequados ao ambiente e quando existe um diálogo aberto e envolvente. Num sistema tradicional de comando e controlo, é difícil para a gestão de topo implementar esses pré-requisitos, o que leva a favorecer as mudanças planeadas. A mudança planeada é mais centralizada e mais fácil de controlar a partir do topo descartando, muitas vezes, alguns de seus melhores inovadores, algumas de suas melhores inovações e alguns de seus processos mais adaptáveis.

“Thus, a new “code of change ” could be the recognition that organizational change is not management induced. Instead, organizational change is emergent change laid down by choices made on the front line.”, (Weick,

2009, p. 239).

A mudança planeada efetivamente é a mainstream, no entanto “a mudança emergente representa uma fórmula poderosa de contínua aprendizagem organizacional contribuindo fortemente para erigir organizações que aprendem.”, (Rego e Cunha, 2007, p. 167).

De acordo com Rego e Cunha (2007), a gestão da mudança emergente não obriga à necessidade de excluir o planeamento nem a emergência, no entanto, é importante criar formas capazes de unir e usar as duas perspetivas de mudança.

“Um jardineiro não provoca o crescimento da planta: ela cresce por si. Mas o jardineiro (o líder empresarial) atua sobre o contexto - cultivando o terreno, plantando as sementes, mondando as ervas daninhas, regando.”

(Rego e Cunha, 2007, p. 166).

Através desta metáfora é possível enquadrar o conceito de mudança através da dimensão emergente e da dimensão planeada. Ou seja, o jardineiro deverá, de uma forma planeada, comprar as sementes, os adubos, as ferramentas necessárias e programar a fase do ano em que irá fazer a plantação, as regas, as podas e os arranjos, no entanto, o resultado depende fundamentalmente da qualidade das sementes e do modo como crescem e se desenvolvem naturalmente de uma forma emergente.

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A divisão estaque entre a mudança emergente e a mudança planeada, na prática, não acontece. O que realmente é normal é que para se gerir a mudança emergente se tenha que recorrer a planeamento e que no acompanhamento da mudança planeada se tenha em conta o carácter dinâmico e não previsto da mudança.

A partir desta dualidade associada aos modos de pensar a mudança organizacional encontra-se na literatura sobre mudança organizacional dois modelos para a sua implementação: difusão e translation.

O próximo ponto apresenta esses dois modelos de implementação da mudança organizacional, dando enfase ao modelo de translation.