Materiais utilizando o EKD
Após esta primeira mudança na organização, um outro processo de análise entrou em curso. O objetivo da análise foi uma dificuldade no processo “Comprar Materiais”. Através de dados fornecidos pelos autores “Comprador” verificou-se que o processo “Comprar Materiais” estaria impedindo o objetivo “Minimizar ociosidade da produção” (Figura 26). Este impedimento acontece devido ao atraso da entrega dos pedidos de compras, ao não cumprimento de normas de qualidade, ao descumprimento das formas de entrega combinado, e também, o cancelamento por parte do fornecedor do pedido de compra enviado.
Figura 26 – Processo 5 impedindo Objetivo 5
O modelo de processo de negócios não indica nenhum dado enviado do fornecedor para o processo de compra de materiais. As informações sobre o fornecedor são informais e incompletas. O fornecedor freqüentemente é escolhido sem nenhum critério de avaliação. Para contemplar esta necessidade, no modelo de conceitos, foram acrescentados alguns dados importantes para definir o fornecedor de uma determinada matéria-prima (figura 27):
Capacidade de Produção: é necessário levantar a capacidade de produção do fornecedor para o produto a ser utilizado na produção do calçado.
Garantia da Qualidade: é preciso garantir que o fornecedor entregue os materiais de acordo com as amostras.
Prazo de Entrega: verificar quando o fornecedor pode entregar o pedido após a data de recebimento do pedido pelo fornecedor.
Forma de Entrega: verificar se o pedido será entregue em que espécie de embalagem. Se o pedido será entregue parcial ou total.
Custo do Produto: verificar se o custo do produto está dentro da política de preços da empresa.
A definição dos dados necessários para avaliar o fornecedor de uma matéria-prima iniciou um processo de mudança para melhorar o processo de comprar materiais. Mas esta solução sozinha não resolveria o problema, pois seria necessário definir quem iria coletar estes dados e analisar o fornecedor. Estes dados eram informados informalmente para o processo de comprar materiais pelo Processo 2: “Desenvolvimento de ficha técnica e modelo”. Percebeu-se que o ator modelista não seria o mais ideal para coletar estes dados e para decidir sobre o fornecedor. A solução para este problema foi mudar o processo de desenvolvimento de ficha técnica e modelo incluindo a participação do ator “Comprador”.
Continuando a análise resolveu-se incluir também a participação do ator “Encarregado do PCP” no processo de desenvolvimento de ficha técnica e modelo, pois mesmo definindo o fornecedor é preciso definir detalhes sobre a configuração da matéria-prima do calçado no sistema ERP. Esta configuração é realizada pelo Encarregado do PCP e pode influir no processo de compra de materiais. Sendo assim, a participação do Encarregado do PCP na construção da ficha técnica poderia resolver problemas de retrabalho neste processo, evitando atrasos na liberação dos primeiros pedidos de compra.
Para fechar o ciclo entre o atores optou-se pela participação do comprador também no processo 4: “Planejamento da Produção”. Esta participação seria para evitar que o planejamento ultrapassasse a capacidade de produção diária do fornecedor. O Encarregado do PCP não tem a visão correta sobre a capacidade produtiva do fornecedor. Esta deficiência seria sanada pela presença do ator “Comprador” neste processo podendo opinar e buscar soluções antecipadas para eventuais aumento de produção que provocasse um considerável aumento no consumo de uma determinada matéria-prima.
A figura 28 apresenta o novo modelo de processo de negócios contemplando estas mudanças.
Figura 28 – Modelo de Processos de Negócio após solução
Após estas mudanças envolvendo o relacionamento do processo de comprar materiais com outros processos e o intercâmbio entre os atores. Fez- se mudanças também operacionais internamente no Processo 5: “Comprar Materiais”. O alvo das mudanças envolveu a utilização de planilhas eletrônicas para a realização do processo. Foi detectado que as planilhas traziam dados redundantes do sistema ERP. A diferença das planilhas para os dados oferecidos pelo ERP era de caráter de layout, além da ausência de alguns dados perfeitamente possíveis de ser adicionados no módulo de compras da solução ERP. Outros perigos das planilhas eletrônicas nos controles do processo comprar materiais eram a falta de tempo para a manutenção das
planilhas e a concentração de controles a um único ator permitindo desencontro de informações e informações inconsistentes.
Como requisito funcional, ficou estabelecido a necessidade de transferir para o sistema ERP os controles realizados em planilhas eletrônicas (figura 29).
Figura 29 – Requisitos Funcionais para o Processo 5: Comprar Materiais .
Concluindo as mudanças foi decidido explorar o software de BI para os planejamentos no processo 5: “Comprar Materiais”. As ferramentas de Data Warehouse e OLAP oferecidas pelo BI também podem ajudar no alcance do Objetivo 5: “Minimizar ociosidade da produção” que estava sendo influenciado negativamente por este processo. Além de melhorar o alcance de outros objetivos, como, o Objetivo 7: “Agilizar compras de Materiais” e Objetivo 6: “Minimizar volume de estoque”.
Sendo assim, construiu-se um novo modelo de atores e recursos (figura 30), no qual, o comprador deixou de utilizar as planilhas eletrônicas e tem o compromisso de intensificar a utilização do BI nos planejamento do processo.
Figura 30 – Novo modelo de Atores e Recursos
A utilização do EKD na mudança dos processos de desenvolvimento de produto, planejamento da produção e compra de materiais para resolver um conflito entre o processo de compra de materiais com o objetivo de minimizar a ociosidade da produção gerou uma maior integração da informação entre os processos citados, melhorando elementos como a comunicação, a cultura, os processos e regras (McADAM e GALLOWAY, 2005).
Esta integração gerou um conhecimento organizacional relevante, pois cada ator deve compartilhar com o outro o seu conhecimento sobre os seus processos e vice-versa (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; PROBST, RAUB e ROMHARDT, 2002); GARVIN, 2002; SENGE, 2002). Assim cada ator amplia seu horizonte sobre os processos de negócio da empresa e também pode enxergar soluções antes não vista para problemas individuais de cada processo.
A mudança também apóia a utilização da tecnologia da informação para gerar informações gerenciais e estratégicas apoiando as pessoas a compartilharem o conhecimento individual para a organização (TERRA e GORDON, 2002; DAVENPORT e PRUSAK5, 1998 apud WICKRAMASINGHE,
2003).