As mudanças organizacionais e a gerência

Motta (2000b) menciona a necessidade e a intensidade das mudanças, comentando que a mudança não é somente inevitável como também necessária à sobrevivência e os fetos e as idéias estão se modificando com velocidade. O autor comenta que as mudanças organizacionais estão ocorrendo num contexto de alta velocidade, com grandes variações e impactos externos do mundo contemporâneo.

Nesta perspectiva, Drucker (1999) argumenta que o desafio do gerenciamento para o século XXI é que toda organização se tome líder de mudanças. O líder de mudanças

sabe encontrar boas mudanças e tomá-las eficazes, dentro e fora da organização. Assim, o autor apresenta quatro requisitos para a organização se tome líder de mudanças, que são:

• "política para criar o futuro;

• métodos sistemáticos para buscar e prever mudanças;

• a maneira certa para introduzir mudança, dentro e fora da organização; • políticas para equilibrar mudanças e continuidade." (Drucker, 1999, p.65)

Para Drucker (1999, p. 78), a mudança e a continuidade "são pólos e não opostos. Quanto mais uma instituição for organizada para ser líder de mudanças, mais ela precisará estabelecer continuidade interna e externa e maior será a necessidade de equilibrar mudanças rápidas e continuidades". Comenta que este equilíbrio precisará ser uma das maiores preocupações das gerências do futuro e exige um trabalho contínuo de inform ação

Para o autor, a política que pode ter sucesso é tentar "criar o futuro". Fala que a tentativa de criar o futuro é arriscada, porém menos arriscada que não tentar criar.

No processo de mudança, Motta (2000b) menciona que também existem descontinuidades e conflitos, ocasionando a necessidade contínua de coordenação e controle. Neste sentido, fala que "o cotidiano da gerência é, em grande parte, um esforço para mantê-la integrada. Em épocas de mudança, as forças de desintegração tomam-se mais claras, exigindo maior atenção gerencial" (p. 188).

Assim sendo, a inovação vai depender, de acordo com Motta (2000b), de que a gerência reconheça e apoie as oportunidades de mudança. Para o autor, ela provém da capacidade gerencial de motivação e mobilização de recursos, de superação de obstáculos e de garantia da intenção que foi predeterminada. Comenta que é um processo "interativo, racional e intuitivo" (p. 187) de decisão gerencial e requer maior habilidade gerencial na coordenação dos diversos fatores organizacionais e na garantia do envolvimento eficaz das pessoas que são afetadas.

Em consonância com esse argumento, Motta (2QQQb) considera, que a inovação não é responsabilidade única dos gerentes e agentes individuais, tratando-se de um processo coletivo e complexo, que depende tanto das habilidades gerenciais quanto do potencial humano disponível e norm alm ente não usado na empresa. Segundo o autor, "implantar idéias novas depende tanto do preparo inicial de elaborar projeto,, despertar a criatividade e motivar as pessoas, quanto da habilidade de enfrentar um processo incerto, descontínuo e conflitivo" (p. 188).

Assim, no contexto de mudança, Motta, Vasconcelos e Wood Jr (2000) mencionam que a socialização ganha importância estratégica para a organização. Assim, argumentam que a contínua socialização e ressocialização das pessoas na organização, para que intemalizem nova visão de mundo e novos elementos culturais (valores e significados), é um constante desafio que permite à organização influenciar comportamentos e controlar seus desempenhos.

Gerenciar a mudança, para Mohrman e Mohrman Jr (1995)r requer compreender e saber lidar com a resistência, com o aprendizado individual e coletivo e com a dinâmica da mudança. Comentam que a comunicação, a consulta, a participação e a solução de conflitos podem facilitar esses processos de mudança. Argumentam que o gerenciamento das pessoas na mudança envolve desenvolver e compreenderão que é preciso e esperado, as habilidades para o novo desempenho e o reforço da mudança quando esta ocorrer.

De acordo com o que foi mencionado, num contexto de mudanças existem conflitos, requerendo uma maior atenção gerencial na coordenação e controle. Porém, ao se realizar mudanças necessita-se tanto de habilidades gerenciais, saber lidar com a resistência das pessoas, como depende do potencial de outras pessoas na empresa. Envolve também saber lidar com a resistência à mudança e gerenciar as pessoas, abrangendo a compreensão do que é necessário e esperado.

Melo (1996, p-78) apresenta uma pesquisa realizada com 210 gerentes em 12 empresas que demonstra que "a dinâmica da modernização, da adoção de novas tecnologias organizacionais e de gestão e seus efeitos sobre a fimção gerencial não podem ser reduzidos segundo dois modelos: o das organizações do setor público e o das organizações do setor privado", apontando que um grupo tem diferenças em relação ao outro e também não sendo homogêneos entre si, possuindo cada um deles diversificadas situações.

Melo (1996) comenta que na análise de dados obtidas através dos gerentes entrevistados na pesquisa, possibilitou construir quatro casos que identificam as situações distintas sobre a função gerencial em empresas diante da implantação de novas tecnologias organizacionais. Aponta que privilegiou-se as mudanças na fimção do gerente, o novo papel do gerente e as novas exigências para a função gerenciaL Os casos apresentados pela autora referem-se a quatro empresas, duas do setor público e duas do setor privado, diante

da implantação de novas tecnologias organizacionais. Dentre outros resultados obtidos no estudo, aponta que o novo papel dos gerentes na Empresa A abrange a capacidade de

absorver e repassar a tecnologia para os indivíduos que trabalham nessa empresa; na

Empresa B, o papel é de "gerenciar para gerar resultado, trabalhar de acordo com o objetivo final da empresa, modernizar-se fim termos de conhecimento, não gerenciar somente pessoas, levar aos diversos níveis os objetivos finais da empresa, ser um agente de mudanças, um empreendedor, ter energia de sobra para poder dar à empresa" (p.79); na Empresa C, diante do contexto de mudanças, os gerentes passaram a perceber seu papel relacionado como "empreendedores, conciliadores, assimiladores e divulgadores" (p. 80); na Empresa D o papel gerencial é "ser participativo, potencializar a capacidade de participação no grupo, manter o processo de trabalho implantado, resolver questões que não puderam ser resolvidas pelo grupo, delegar responsabilidades." (p.81)