NÍVEL 1 – KAIZEN NO SERVIÇO DO BO

• Nível 1 – Organização das equipas: clarificar sobre a missão e os KPI´s adjacentes à função, ou seja, as ferramentas principais para um melhor desempenho do processo. Este nível pretende melhorar a organização do dia-a-dia das equipas, estabelece o hábito de reuniões de equipa:

 Focadas no planeamento, indicadores e ações de melhoria;  De curta duração;

 Com suporte visual;

 Com frequência estabelecida.

Os líderes do Kaizen diário são os Líderes das Equipas Naturais a todos os níveis na organização;

As equipas Kaizen são capazes de manter e melhorar os seus processos e áreas de trabalho numa base diária (figura 17).

Figura 17 - Kaizen Diário Equipa Natural

Fonte: Adaptado de Kaizen Institute, (2015c)

Ao longo deste capítulo, falar-se-á sobre a elaboração, de alguns destes elementos chaves do Quadro Kaizen

Para que a equipa natural fique motivada deve-se garantir que todos os colaboradores estejam presentes com participação ativa, dando formação sobre a implementação do Kaizen, apresentando as suas dúvidas, perguntas, esclarecimentos e sugestões (Figura 17).

Segundo Imai (2012), o valor acrescentado está no “Gemba”, junto aos colaboradores que lidam diretamente com o cliente. É neste meio que o foco e o envolvimento do projeto Kaizen é importante, junto aos trabalhadores.

No fim da primeira sessão de formação, com o envolvimento da equipa administrativa delineou-se uma calendarização dos primeiros passos para implementar o primeiro nível, e um plano de trabalho, com todas as tarefas necessárias para inicial a implementação do Kaizen, em simultâneo com as actividades diárias, sem por a causa o bom funcionamento do departamento.

1. Quadro Kaizen Diário

A primeira tarefa é construir um quadro Kaizen Diário, contendo os elementos que compõe a informação necessário seguindo as regras do Kaizen, ajustando as nossas necessidades e a evolução que temos ao longo dos níveis que vamos ultrapassando (figura 18).

Figura 18 - Elementos fundamentais para o Quadro Kaizen

Fonte: adaptada do Kaizen Institute, (2015c) Seguindo a Figura 18, os elementos são:

• Plano de trabalho dinâmico visual: as tarefas a executar no período com informação visual; • Plano de ações: a efetuar;

• Indicadores: que queremos monitorizar;

• Área de comunicação: como calendários de fechos provisórios, planos de férias; • Mapa de presenças: semanais da equipa;

• Datas das auditorias;

• Mapa da matriz de competências: onde estão identificadas todas as tarefas e o responsável pela execução e o/os seu substituto;

• Agenda de reunião;

• Boas práticas: que devem ser alargadas a toda a equipa; • Identificação fotográfica com nome dos membros da equipa.

O Kaizen é uma metodologia que tende a normalizar todas as ferramentas utilizadas na empresa nos mesmos departamentos ou seções. Na formação de líderes “Em Contexto de trabalho” na sede, tivemos oportunidade de pôr em prática, os conhecimentos adquiridos criando a norma, para utilizar no quadro Kaizen. Poderão surgir algumas dúvidas, como por exemplo: O facto de estar normalizado não se pode alterar? As melhorias têm de existir sempre, e devemos procurar soluções que sejam mais eficazes e eficientes nas tarefas diárias, mantendo a estrutura. Podemos utilizar outros materiais, quadros maiores, evoluindo com a prática e as necessidades que vão surgindo diariamente.

a) Plano de trabalho dinâmico

Para a construção do quadro inicia-se por elencar todas as tarefas necessárias para o bom funcionamento dos Serviços, reduzindo as mudas que possam existir. Cada colaborador identifica suas tarefas atribuindo-lhe um nome, que são compiladas por colaborador, para o plano de trabalho dinâmico (figura 19).

Figura 19 - Quadro de tarefas

Fonte: Adaptado de Kaizen Institute, (2015e)

Esquematizar o espaço disponível perante o quadro que se possui, de forma a conter informação sobre comunicação, a agenda diária, os indicadores, os problemas, o mapa de PDCA e o plano de tarefas.

Envolver em todos os processos a equipa, para se sentir integrada e comprometida. Decidir quais os caracteres para identificar quem executa a tarefa, assim como, as cores para identificar em que situação se encontrava a mesma. As cores possuem um papel muito importante, a memória visual é mais eficaz e realça logo o que poderá estar errado e agir no momento certo.

As tarefas são registadas:

 A verde durante ou no fim do dia, se for executada.

 A vermelho no fim do dia senão for concluída (tarefa execução rápida) ou não executada.  A azul data limite de execução da tarefa no período mensal.

O período das tarefas foi definido como mensal, para permitir um controle mais eficiente, garantindo que nenhuma tarefa fica por executar, mesmo que a equipa nesse mês esteja incompleta. Com o plano de trabalho é garantido que todas as tarefas sejam executadas por qualquer elemento da equipa, garantindo o bom funcionamento da secção/departamento

b) Agenda

A agenda deve ser normalizada identificando a frequência, hora, duração, equipa permanente, e caso exista, equipa eventual, sua posição e ordem de trabalhos. Para que não existam atrasos nem faltas de informação, a atualização do plano de trabalho dinâmico deve ser efetuada no dia anterior. Assim, no caso de se ausentar, o colaborador passa o testemunho para o seu substituto direto que marcará, com o seu símbolo, a tarefa a executar.

Os imprevistos, também, ocorrem e a equipa tem de estar preparada caso aconteçam. O objetivo de preencher o plano de trabalho no fim do dia, é dar conhecimento ao departamento do ponto da situação da ordem de tarefas executadas. Desta forma, o quadro está sempre atualizado.

Os princípios das reuniões Kaizen envolvem toda a equipa sem julgar nem culpar, ir para o “Gemba” falar com dados objetivos recolhidos através dos indicadores; gestão visual do quadro Kaizen diário, normalização com quadros normalizados, agendas normalizadas; reuniões eficientes com cumprimento da duração estabelecida, ordem de trabalho; autonomia obtida com normas de procedimento através do treino e qualificação (figura 20).

Figura 20 - princípios das reuniões de equipas Kaizen Fonte: Adaptado de KaizenInstitute, (2015e)

O Kaizen não é um sistema individual em que cada um trata do seu “quintal”, mas sim um sistema de fluxos globais que estão todos interligados. Se reduzirmos “mudas” (figura 21), como por exemplo

Figura 21 - Desperdícios "muda" que geram custo

Fonte: Adaptado de Kaizen Institute, (2015f)

eliminar a informação a mais, deslocações para trazer e levar documentação, processos complicados, erros, sistemas informáticos parados, vamos conseguir ganhar tempo para trabalhar nas melhorias que podemos fazer. As tarefas passam a ser feitas, sem stress, com qualidade, com eficiência, e com mais motivação.

A agenda diária serve de guião nas reuniões Kaizen diário (figura 22), para que qualquer colaborador possa presidir a reunião, propiciando a participação de todos, desmitificando o paradigma da chefia.

Figura 22 - Reunião Kaizen diária – equipa natural

Fonte: Adaptado de Kaizen Institute (2015c)

A reunião deve ser rigorosa, quer na duração, quer na hora marcada, assim como na ordem de trabalhos. Os Japoneses são muito rigorosos em tudo. Este rigor faz parte da “filosofia” Kaizen.

A ordem de trabalho contém:  O registo de presença.

 O planeamento efetuado no dia anterior para o dia de hoje.

 Identificar quais as tarefas que ficaram a vermelho no dia anterior, o motivo e qual a solução proposta. (colocar um post-it (Kanban) no PDCA).

 Analisar os indicadores. Os desvios identificados devem gerar uma solução e colocar o

Kanban no PDCA.

 Analisar os registos de causas de problemas, procurar soluções, identificar quem vai executar solução, colocar Kanban no PDCA.

c) Plano de ações e registo de presenças

Este mapa, plano de ações, regista todos os Kanban´s com sugestões de melhorias, correções de desvios de indicadores, resolver problemas, criar norma, etc...

O mapa de presenças das reuniões Kaizen diárias, são registadas identificando a ausência com a legenda do motivo, com cor vermelha e a preto quando estão presentes. Para facilitar a leitura deve-se utilizar uma legenda dos motivos visível e de rápida interpretação.

No plano de ações são registados todos os Kanban´s sempre com o foco na redução de custos respondendo ao nível de excelência dos clientes. Os clientes podem ser internos os externos a organização.

Lista de problemas são registados por linha identificando o número de vezes que se repete. Existem 2 tipos diferentes que é importante distinguir, os “problemas” simples que podem ser resolvidos em poucas semanas, em função da sua ocorrência, sendo colocado o Post-it (Kanban) no PDCA das ações, conforme a norma do plano de ações.

As ações são colocadas no quadro na presença do seu destinatário, a qualquer hora do dia, dentro ou fora do período da reunião Kaizen diário.

Os “Kanban”´s devem ser atualizadas pelo responsável da execução, com a maior frequência possível e sempre antes da reunião Kaizen diária. Só devem ser retirados nas reuniões Kaizen diárias apresentando o resultado da ação a toda a equipa. O “Kanban” deve indicar parte superior a vermelho o número de vezes que a conclusão da tarefa foi adiada. A parte inferior é dividida em duas partes. Do lado esquerdo responsável da execução e do lado direita a data de início de execução a data limite de realização

d) Indicadores

Os indicadores podem ser definidos pelos objetivos da Administração, ou objetivos determinados pela Direcção, ou melhorias identificadas pela equipa natural.

Os Serviços Administrativos e financeiros efetuam tarefas, relacionadas com áreas distintas, distribuídas por vários colaboradores, o que permite atribuir ou construir, indicadores diferentes por colaborador. Assim, análise e estudo dos desvios por indicador é muito mais fácil.

Os indicadores são resultados de algumas tarefas executados nos serviços administrativos, devem ser simples de obter, produzidos ou não pela equipa e que necessitam de ser controlados. A analise dos desvios é uma das fontes de ações de melhorias, logo da criação de Kanban para alimentar o plano de Ação.

O número de indicadores por colaboradores não deve ser superior a dois. Estando os indicadores controlados deve-se continuar a monitorizar, procurando outro que seja importante e fácil de acompanhar. Nos serviços administrativos e financeiros existe muito espaço para melhorias, antiguidade de cobrança dos clientes, processos devolvidos por incompletos, registos bancários por identificar, faturas de fornecedores por conferir, notas de encomendas dos fornecedores erradas, fornecedores a reclamar o pagamento por falta de faturas, documentos lançados nos fornecedores errados, uma quantidade infindável que podemos monitorizar para melhorar o nosso serviço, ou os serviços do fornecedor “interno”, isto é, de outro departamento/seção.

Os indicadores devem ser representados com código de cores, objetivo, e histórico de evolução máximo de 4 semanas, os indicadores são atualizados de forma autónoma pela equipa, e os desvios serão discutidos na reunião onde todos os membros da equipa participam.

f) Kamishibai

O Kamishibai é uma auditoria rápida, seguindo a indicação da figura 23 realizada pela equipa natural, que pode ser semanal, quinzenal ou mensal, dependendo do nível do Kaizen que a equipa tenha assimilado. OS hábitos também mudam, porem inicialmente devem ser controlados com mais frequência, e depois com datas mais espaçadas.

Nada impede que existam por parte do líder uma auditoria surpresa, só para ter a certeza que a equipa continua coesa, e em prol da normalização.

Figura 23 - Questionário de Kamishibai das equipas naturais

Fonte: Adaptado de Kaizen Institute (2015c)

No Kaizen, o aspeto visual não pode deixar de existir, e o Kamishibai é muito importante. Funciona como um sinal de alerta, afixado no quadro do Kaizen diário com o resultado da última auditoria efetuada no Kaizen

Diário e com data marcada. g) Matriz de Competências

O Kaizen é um sistema integrada que funciona de uma forma organizada globalmente, como numa máquina de um relógio, que possui várias rodas dentadas. Se uma roda perder um dente toda a organização começa a desequilibrar-se gerando fluxos inconstantes e começa a sobrecarregar as outras rodas, mas com a metodologia Kaizen, esse dente quebrado, temporariamente, vai possuir um dente suplente, pronto a substitui-lo, enquanto não for colocado um implante.

A Matriz de Competências (figura 24) é uma ferramenta que deteta necessidades de formação dentro das equipas, permitindo trabalhar com as equipas de forma a melhorar as competências dos colaboradores, na execução do plano de trabalho dinâmico.

A matriz possui todas as tarefas inscritas no plano de trabalho, com todos os colaboradores da equipa, identificação da norma e se a equipa foi treinada de acordo com a norma de procedimento.

KAMISHIBAI OPERAÇÕES KAMISHIBAI OPERAÇÕES

Todos os elementos da equipa estão presentes?

Todos os elementos da equipa estão presentes?

A norma da agenda da reunião está a ser cumprida?

A norma da agenda da reunião está a ser cumprida?

O quadro de equipa está montada segundo a norma definida?

O quadro de equipa está montada segundo a norma definida?

Os indicadores individuais estão actualizados?

Os indicadores individuais estão actualizados?

A norma de 5S informáticos é cumprida pelos elementos da equipa

A norma de 5S informáticos é cumprida pelos elementos da equipa

Figura 24 - Matriz de Competências – CA

Fonte: Adaptado de Kaizen Institute (2015c)

Cada círculo deve ser preenchido consoante o conhecimento que o colaborador tem da tarefa. Existem 5 classificações, conforme rodapé da Matriz de Competências (Figura 25):

Figura 25 - Rodapé da Matriz Competências

A figura seguinte (figura 26), conclui-se o nível 1 com apresentação do quadro de reuniões Kaizen diárias com os pontos desenvolvidos neste Subcapítulo.

Figura 26 - Evolução do Quadro Kaizen

Fonte: Arquivo Kaizen nível 3 -CA